爱华网集团全面管控,从“资金管控”入手
决策者要不断加强与提升“全面管控”的专业技术能力，建立和完善“管控与发展同步”的管控体系 大型国有集团决策者们要针对目前不少集团仍存在“资金管理混乱、资金使用效益低下，甚至造成国有资产流失”等问题，从“资金管控”入手，规范集团资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，为实现出资人“全面管控”创造条件。 为何要实现出资人“全面管控” 经过改革开放和市场经济的不断洗礼，许多大型国有集团不仅资产总量已具规模，而且各项管理制度也已由原来粗放发展到精细。但不少大型国有集团还是呈现如下一些乱象： 一是大型国有集团的管控体系形式文件多，但实质执行内容少，执行流程有时更是“高效且精简”，并带有浓厚的个人经验、权谋、人际制衡等帝王术烙印。日常运行虽井然有序，但一旦与一些跨国公司携手合作，就发现无法保证自己不被对方游刃有余。 二是大型国有集团的管控能力提升与发展速度不匹配。长此以往的多数集团是发展拖着管理跑，发展与管控的矛盾日益凸显。 三是大型国有集团内各路诸侯纷争及割据、母子竞争。我国的多数集团往往子公司成立在先，集团成立在后，管理模式通常采取子公司完成集团既定目标及分红和报送会计报表，集团一般就不再干预子公司的人、财、物的管理权等简单方式。随着子公司发展不断壮大，渐渐底气足，腰板硬，久而久之诸侯化，集团也就渐渐失去对部分强势子公司的话语权。 四是大型国有集团决策者们有时看到的现金流却是不可支配的。集团合并报表蒙住了决策者们眼睛，合并报表上大量资金却是集团的纸上富贵，实际可供集团决策者支配的资金大打折扣。究其原因，原来是穷爸爸、富儿子。 通过以上共性的梳理和分析不难得出，目前不少集团因无法对子公司“全面管控”而让集团综合实力大打折扣。 只有实现出资人“全面管控”，集团就会象一头狮子（集团母公司），带领一群羊（集团各子公司），通过分工协作、密切配合，开辟一个又一个新疆土，养活更多羊群（集团价值最大化）。或者，集团更会象一支拥有陆、海、空、工程兵、特务连和情报员等多兵种（集团各子公司）作战部队的司令部（集团母公司）。司令部为了夺取整个战役的最后胜利（集团利益最大化），司令部能充分调动与发挥各兵种的优势，让其密切配合，哪怕有流血牺牲（子公司亏损）。 实现出资人“全面管控”适逢良机
充分了解出资人“全面管控”集团的运作本质，就不难理解实施出资人“全面管控”必将成为国有大型集团决策者们未来新举措。那么，目前实施出资人“全面管控”的时机是否成熟？基于以下三方面，笔者认为目前恰是良机。 第一，全球经济危机和国家宏观政策调控，给大型国有集团提出“全面管控”创造了条件。目前，任何一个公司和集团都面临着抵御、防范和化解全球经济危机与宏观政策调控对自身的影响和打击，强强联合和抱团取暖已是大势所趋。 第二，大型国有集团决策者们本身更具有前瞻与全局战略理念。大型国有集团参与国际竞争的机会日益增多；决定了大型集团决策者们的高瞻远瞩，比如，他们更会从全国乃至世界市场角度来洞悉市场商机。
第三，不少大型国有集团经过改革开放三十年的发展与积累，不论是集团资产规模还是管理能力都有了良好的基础。这为大型国有集团实施“全面管控”提供了强有力的物质和管理保证。
如此天赐良机，那“全面管控”应从何入手？众所周知，一个集团“全面管控”点很多，“资金管控”仅是“全面管控”极小一个点，然而“资金管控”必然成为其他一切管控的难点和焦点。原因很简单，因为“资金管控”是集团进行其他一切管控的基础。也就是，集团一旦对子公司实现了“资金管控”，那就象把子公司变成缴了械的士兵部队。 由此看来，实现出资人“全面管控”，从“资金管控”入手，无须质疑。那么“全面管控”从“资金管控”入手，应做好哪些准备呢？笔者认为应针对行业特点和目前资金管理的现状，可借助2010年4月上海市国有资产监督管理委员会印发的《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》中的方法，选择好适应自身集团“资金管控”模式（如“内部结算中心、现金池或财务公司”等单一或相结合方式）。同时以下准备不可忽视，否则冒然“资金管控”，只会加速集团分裂或倒塌。 要不断加强与提升集团“全面管控”专业技术能力，建立和完善“管控与发展同步”管控体系。重点要加强预算管理，风险管理、资金信息管理和人力资源管理能力等提升。 要让子公司时刻感受到大型集团对其强有力支持与保障。大型集团一定要眼光朝外，拿进更多项目、资金和资源，获得更多政策扶持和支持，让子公司看到自己有这么多能耐，子公司就会很服贴，出资人“全面管控”、“资金管控”才能水到渠成。 要借脑，充分利用第三方专业技能做好“全面管控”和“资金管控”的完整管控体系前期准备方案。这里所说的第三方主要指银行、软件公司、专业咨询公司等。 要有集团特殊政策的保证。在充分借鉴与运用“财务预决算、快报监测、决算审计、经济责任审计和不良资产管理”等日常财务监管工作成果，同时集团更要书面授权专业人员，有权要求集团的任何人在规定时间、地点解释重大问题。 要建立团队及成员的激励与约束机制，增强他们“重流程、更重执行”意识和主动性，要让所有团队及成员都知道未来劲往何处使。流程不是一个刚性的约束，人是活的，如果流程不和员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守执行，再好的流程也将是个摆设。 作者单位：中磊会计师事务所 从风险管理的工作方式上说，风险管理部门不应仅进行循规蹈矩、周而复始的日常工作，而应当更多地建立在事物触发的机制上 资金集中的风险预警与应对 王寅入/文 近年来,国有大型企业大力推行资金的集中管理，资金集中这一模式不仅被普遍认可，管理者对其中的风险和控制也越来越熟悉。资金集中之后，伴随着资金集中模式的不同，特别是各个企业赋予资金集中模式下的业务范围的不同，其风险变化也不尽相同，探讨风险预警与应对因此也不能一概而论。下文根据我们近几年对数家国内企业资金集中管理的观察与研究，针对3种常见模式，首先探讨各自的风险趋势。
