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在有限的时间内插播广告，这制约了广源传媒收入增长能力，而公司成本会随着电视安装规模的扩张快速增加，包括购买电视节目、巨额财务摊销、折旧。关于折旧，需要特别谈一下。读者试想，在机场和飞机上的广告屏幕，与火车站和火车上的电子屏幕相比，哪个更容易被损坏？可以想象，广源传媒的“收入-成本”结构使其经营毛利率会不断下降，再多的外部资本投入，也是撑不下去的。
术法二：产品定价与客户关系 产品定价与目标市场和目标消费者有很大关系。分众传媒在早期专注于高端商务楼宇，锁定高端消费者，这样可以获得优质广告业主的青睐。在同样成本投入下(比如安装一个液晶电视的成本是一样的)，更高的广告费用意味着更高的产品毛利率和更快的公司收入增长能力。 航美传媒的市场定位优势显而易见。北京新生代市场监测机构的研究显示，航空人群无论在年龄、学历、 职位、收入等方面，都显示了他们是构成社会最具消费能力的群体，具备典型的高职位、高学历和高消费的“三高”特征。航美传媒的广告集中于汽车、金融、通信、IT、地产等行业，客户包括中国移动、中国联通(4.95,-0.13,-2.56%)、网通、捷豹、奥迪、Intel、IBM等大型公司。图表1显示，在国航飞机上，要播放长度为30秒的广告，每个月费用高达64.8万元。贵，但很体面！ 广源传媒的劣势显而易见。尽管公司专注于在空调列车播放电视节目，但其消费群体的整体消费能力显然不及飞机乘客。这样，铁路列车广告类别集中于食品、烟酒、IT等快速消费品领域。亿品传媒创始人、鼎成传媒董事长李峰在面对媒体采访时曾指出：“一个15秒的列车媒体广告，单次播放只要130元。列车媒体的广告费用仅相当于传统媒体广告费用的十几分之一甚至几十分之一。”他说，“这就是我们的机会。” 我看，广告费用低并不值得骄傲。便宜，也得有人看！低价与高价不是判断好东西的标准，公司在产品定价方面的优势，体现在强大的消费者吸引力层面。广源传媒的广告是列车电视节目的“无聊”时间，它缺乏消费者吸引力，也就失去了产品定价能力。长期看，广源传媒只能靠不断降低产品价格来吸引广告业主，这显然损坏了公司收入增长能力，在高昂成本压力下，毛利率岌岌可危。 那么，我们再来看看航美传媒的做法。可以想象，如果它也在飞机上播放电视节目，再插播广告，这也是件很“无聊”的业务。图表2显示了航美传媒2009年收入结构。公司接近90%的广告业务来自机场，是纯粹的广告，只有少量业务收入来自飞机数字电视屏幕广告。可见，航美传媒业务根基在“地下”，这是对“分众模式”准确的诠释。 术法三：市场控制力 所谓市场控制力，表现在公司对产业链上下游资源的整合能力，而不完全体现在绝对市场控制力。要想做到这一点，充分竞争与市场化是必要条件。在“分众模式”中，产业链上游是广告业主，下游是“场地”，由其再将广告信息传递给大众。广告业主是一个精明的群体，他们完全清楚自己的目标消费者在哪里。现在，他们精打细算，借助各种渠道将广告信息传递给目标消费者。成本与效果是广告业主双重考虑的问题。 航美传媒打造的“中国机场电视联播网”拥有国航、东航、南航等9家航空公司2000多条航线机舱电视和北京、上海、广州、成都等全国52家主流机场电视经营权。无论是航空公司，还是基础，产业链上下游资源都已完全市场化运作，这确保了航美传媒在市场谈判中的核心地位——只要经营好，市场和客户覆盖率高，它就是这个商业模式中的中心，它就可以通过有竞争力的产品定价赢得市场控制力。航空业市场化的好处是，可以帮助航美传媒看清楚最有价值的市场在哪里。就像分众传媒做的那样，将资源优先投放于高端写字楼。航美传媒早在2005年起步时，便已经拥有北京、上海、广州三个机场的电视广告合同，而这三家机场，基本上承载了国内50%的旅客吞吐量。
广源传媒的致命问题是，中国铁路行业不是一个市场化的资源，铁道部甚至是中国目前唯一仍保留计划经济运作管理模式的政府机构。与非市场化机构谈判，你很难确保主动权。领导变了，合同、规矩都可能被改变。因此，从产业链角度看，与“铁老大”谈判，广源传媒实际上处于夹缝中生存。市场看似很大，但无人能够确定这必然属于广源传媒，否则亿品传媒、鼎成传媒又缘何再生？ 术法四：行家里手 在细分市场中复制成功者的商业模式，要切记操作纪律。正如前文所指出的三点，模仿者需要彻底剖析成功者的商业模式，把握关键点的操作思路与方法。这样，才能把模仿这种“简单”的事情，做得更“简单”。 不过，有了操作纪律仍不够。正所谓“干一行，爱一行，精一行”，那些敢于在细分市场套用他人商业模式的模仿者，往往对细分市场有着独到理解，甚至有较强的资源整合能力。反之，仅仅凭借一番热情往往无法玩转细分市场。毕竟，商业模式是地球人都知道的。 航美传媒创始人郭曼毕业于解放军信息工程大学，1988年～1990年在中国民航开发服务公司任职，在1997年~2004年出任北京阳光创意广告有限公司总经理。这种背景，可以确保他在民航和广告两个行业拥有相当经验。自2005年公司创立以来，航美传媒管理层稳定，确保了核心业务的持续运作。 抱歉，从公开资料我只查到广源传媒成立于1999年，但其股东背景我并不确定。一些可供参考的信息有，联想投资、盛邦投资等机构在2004年投资广源传媒。2006年，新华通讯社与广源传媒正式签约，将广源传媒建设运营的中国铁路列车移动媒体正式命名为“新华视讯”。可以确定的信息是，广源传媒管理层更迭频繁。在2005年~2007年间，公司CEO为王超，他曾参与创立《IT经理世界》杂志，还曾担任《计算机世界》总编辑。王超离任，李平接替，她曾在青海电视台工作。从CEO工作背景看，广源传媒战略重心偏向于内容而非广告。 通常，公司管理层更迭频繁是因为执行力无法达到预期。然而，到底是公司战略问题，还是战略执行力问题，往往被混为一谈。广源传媒的问题出在了战略制定本身。管理层并非广告业的行家里手，他们缺乏足够的经验和市场资源，难以将公司带入正确的发展轨道。 商业模式创新者 “商业模式”是最近十年来最具号召力的商业词汇，被许多创业者及公司管理者奉为神圣的挑战。如今，关于商业模式的书籍早已汗牛充栋，它们多将商业模式创新作为讨论的重点内容，视为21世纪的商业圣典。 本质而言，商业模式就是一种商业实践的方法，代表着商业机构筹划经营活动、参与市场竞争、创造商业价值的方法。商业模式创新要关注4要素：1)产品和服务，这是商业机构生存的基础条件。2)目标市场，这是商业机构运作空间的价值表现。3)将产品和服务准确交给目标消费者的过程，这是商业机构运营系统价值创造的环节。4)与相关利益者的关系，包括商业性利益者，如供应商、客户、竞争对手等，也包括社会性利益者，如国家、社会、文化等。 如今，怀揣着创业梦想的人们穷其心智，希望从成功创业者那里找到灵感，商业模式复制与再创新成为一个热点问题。航美传媒与广源传媒的案例分析说明，有效的细分市场商业模式复制与创新体现了对4要素的理解，以及结合细分市场特征的系统性考虑。事实上，所谓商业模式创新并非在于模式本身，而在于商业本身，即一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的差异性的理解、适应及创新基础之上。这就是为什么，即使身处不同商业环境或产业类别之中，商业模式依然存在被同行业或其他行业的商业机构复制与借鉴的价值。 从公司实践角度讲，细分市场商业模式创新的必要能力是：寻找最简约的方法，将产品和服务与消费者建立起联系。“简约”意味着成本最低、效率最高，“联系”是真正满足了消费者需求，依靠的是对细分市场的精确理解和强有力的资源整合能力。 成功的细分市场创新者还应时刻关注公司运营毛利率。相比于行业领导者，比如分众传媒，在具有类别效应的经营发展阶段，航美传媒、广源传媒等模仿者的经营毛利率如果不能明显表现出逐步得到优化的效果，那么，它的商业模式复制一定是出了问题了。 毛利率优化是商业模式创新的一条铁的运营纪律，可以说，新公司的终极目标就是依靠对商业模式的创新来改善行业内既有“收入-成本”结构，从而得到更具竞争力的运营毛利率，这是依靠市场手段击败竞争对手的唯一利器。反之，像广源传媒那样，尽管拥有一个“梦幻”的开局，但始终无法扭转日渐缩小的“收入-成本”差，导致毛利率受到挤压。表面看，是公司经营亏损，实则是商业模式的彻底失败。按照这样的套路，后继者也是无药可救了。
