联想拯救者2代 拯救者郭本恒(2)



  郭本恒急需一场胜仗来挽回光明的士气。而且,他还需要这场战役去建立自己的威信,以及整个团队的信心。“这时候,讲政治,就是最大的讲经济。”他后来说,“这一仗要是打不好就坏了。你不能失败。好的开始等于成功的一半。”

  一个月后,“畅优”的销售量已经逼近“碧悠”。那一年,后者的广告费用达8000万,而光明只拿出3000万用在“畅优”的广告上。在广州,郭本恒提出“7天大挑战”── 喝完“畅优”7天之内没效果我全额退款。到年底,“畅优”的销售额达2亿多元。2009年,它卖了5个多亿。“如果不是三聚氰胺,”他说,“这个数字,至少应该是8亿。”

  “第一次我来了。但我告诉他们,第二次我不会再来答辩。”他说,“如果每次都要答辩,我就不做了,我不是非要坐这个位置—— 如果我什么都做不了主。”

  到处都是战场

  郭本恒曾说自己是对中国乳业认识最深刻的人──谦虚一点,加上“之一”。但他后来承认这是在给自己打气。“畅忧”一场迅猛的胜仗,实际上已经鼓舞了光明整个团队的士气。这是他激活企业的第一步。那些说他不懂营销的人,如今在战场上看见了另一个郭本恒。

  他最喜欢用战场来比喻光明乳业的现实。但1996年,当郭本恒从哈尔滨坐火车来到上海时,他的亲人在火车站劝他不要来。“哭什么?”他说,“我又不是上战场。”他放弃了东北农业大学食品学院的副院长职位,还有那些遥不可及,但可能会实现的“副校长”、“科学院院士”──对他来说仿佛这辈子看到尽头了,毫无意思。

  王佳芬面试了他,问他到底行不行?他说“半年以后见,如果不行我走人”。他的职位是乳品培训中心主任。但他告诉自己,要尽快升上去,不可能就一直管着6个人“瞎胡混”。

  十年后,当他担任总经理时,他说领导力都是天生的。他第一件事就是要变革光明的组织架构。但董事会不答应,让他去答辩。“第一次我来了。但我告诉他们,第二次我不会再来答辩。”他说,“如果每次都要答辩,我就不做了,我不是非要坐这个位置──如果我什么都做不了主。”十年前,乐百氏曾答应给他一个研发部副经理的职位,但他最讨厌“副”的。

  郭本恒的自信源于他几乎从未有过失败的经历。有时候他甚至比较固执。在战场上,他觉得要么胜利,要么杀身成仁。他把全国十几个省缩减成五个地区部。他设计的先收缩后扩张的路线是,先上海,后华东,再“第二华东”,继而才是全国“一片光明”。这种决心和力度,也许更体现在这个国营老企业的人事变动上。他踢走了四个省级总经理。“你们自己看看劳动法,然后算算账走人。”一句多余的话也没有。

  他大多数决策总是会招来董事会的反对。但反对有什么用。郭本恒很少辩论。一方面他总是能把一件事讲得非常有道理,另外,无论反对与否,他还是会按照自己的想法去做。“战场上关键是把敌人打死。我是放枪,放炮,还是轰炸,这些都是我的问题。”他说,“你在后方怎么能知道前线怎么打,你真是神了。”

  不过在董事会这个战场,郭本恒几乎赢了所有关键的辩论。一是他启用手下一名大将(一个有争议但后来证明有能力的人),更重要的,他改变了光明数年来坚持的产品战略。当然,“那场战争还在持续”

  “那么多产品,其实是给自己找退路。大家都说东方不亮西方亮,我说必须要么东方亮要么西方亮,我们认准一个方向,就是它。”

  用产品打仗

  在中国的乳业格局中,和蒙牛、伊利不同,光明乳业此前一直坚持“新鲜战略”。达能曾经说常温奶市场会逐渐萎缩,但郭本恒认为他们被达能误导了。“新鲜和酸奶这两块蛋糕加起来,也只有100多个亿的销售额。”但最大的蛋糕却是常温奶,他说,“光明的定位是位列三甲,这块最大的蛋糕,我们必须切。”

  但董事会又一次持反对意见。他们认为“新鲜”是整个世界的发展趋势,而“常温”归根到底没有未来。但中国的消费者似乎目前还听不见这样的教育。“识时务者为俊杰。”郭本恒说,“现在常温奶还没有灭亡,而且方兴未艾,你们为什么不去顺应?”

  郭本恒认为,丢掉常温奶市场,对光明来说,并不是战略错误,而是战术上的失败 ── 光明从来也没有说过放弃常温奶,只是他们从来就没做好过。从2004年到2006年,光明的常温奶从16.5亿跌到14.5亿,而此时的蒙牛每年多做50个亿。“他们把我们迅速甩在了后面。这个最好的发展阶段,事实上已经过去了。”但从郭本恒开始,光明常温奶的数字,在接下来三年翻了一倍,达到30亿。

 联想拯救者2代 拯救者郭本恒(2)
  某种程度上,郭本恒是个彻底的现实主义者。对于光明来说,没有什么比占据市场更迫切的事。“常温奶份额做上去,虽然利润不大,但它至少不会亏钱。”更重要的是,“我们住家过日子,已经把摊子支起来,常温的工厂和设备都投进去了,你不做,这些设备就是要亏损的。”

  上任后,郭本恒动的最大的手术之一就是“产品聚焦”,他决定砍掉那些根本不会带来太大赢利的产品。有意思的是,曾是作为光明乳业产品部经理,那些产品多数是他“生出来的”。

  郭本恒给每一个产品两种选择:活路和死路。要么被砍,要么你就得做出业绩,期限是一个月。时间到,不达业绩的,只有死路一条。所有的产品都是光明的孩子,但它却没有那么多学费让它们上学。“那么多产品,其实是给自己找退路。大家都说东方不亮西方亮,明明可以聚焦培养一个产品,最后非得投到10个产品上。我说必须要么东方亮要么西方亮,我们认准一个方向,就是它。”他说, “索性,哪个聪明就培养哪个”,“我不痛苦。但他们痛苦。”

  这种对痛苦的麻木,可能源自郭本恒已经变换了自己在企业中的位置。“为什么企业的一把手重要?”他说,“因为他就是那根定海神针。”他没有时间去痛苦。“一个厉害的领导者,绝对不能跟着群众的想法走。他们想得都很短,你跟着他走你就死路一条。”郭本恒最后砍掉了100多个“孩子”。

  这位务实主义者又不顾一切地生了另外一个孩子,并给他起了一个极其浪漫的名字“莫利斯安”,他对这个孩子得意不已,“这个菌种来自全世界五大长寿村,这是唯一一个跟酸奶有关的长寿村,别人没办法模仿,不像畅优。”莫利斯安是一个奇迹,它出生第一个月销售过千万,当年销售达1.6亿。郭本恒说:“这个产品将来(年销售)要冲破10个亿。”

  2010年,光明的产品战略是“1亿、5亿、10亿”,郭解释说,拳头产品要超过10亿,其他主打的产品超过5亿,新品要超过1亿。郭希望2010年光明的百亿销售目标中,有20%来自这些明星产品。

  他40岁开始踢足球,射了一次门,没中。“不管射得好与坏,我心理素质好。关键时刻,我很敢射的。”

  人性之战

  2007年10月,郭本恒出国到莫斯科。那天下大雪,飞机被困在空中五个多小时。经过一年雷厉风行的改革,光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不着,他决定必须一回来就着手解决光明的一个巨大瓶颈。回到上海不久,他宣布了一个刺激人心的奖励计划,如果一个部门的业绩超过2个亿,这个团队将获得200万。总经理拿50万,剩下150万分给其他人。“但是人要少,你分给谁我不管。”郭本恒说。这是一贯讲究均衡的光明从未有过的,从另一个角度来看,它其实也是一种更加残酷的新制度,这是他和手下的另外一种对赌。

  这更像一种流行的简单业务员模式。但对光明这个老国营企业来说,这就像把人们最敏感的那根神经挑拨到空中。“你让他跳高摘那个桃子。”他说,“让他使劲跳,让他看到希望,而且多多益善。”

  郭本恒相信,所有的人都要名要利。他们还要一种荣誉感。在没有获得或者是努力之后却得不到时,他肯定是消沉的。在上任之前,郭本恒就已摸透这一切。他在总裁办公会议上提议,拿出4000万给一线员工涨工资。像他后来的多次改革方案一样,郭本恒又遭到了反对。在企业并不景气之时,有人问,股东利益怎么办?“怎么办?”他说,“他们要的是投资回报,并不是这区区4000万。”

  当成为光明的一把手后,郭本恒激活企业的第一个原则,就是对人性的考量,团队的士气和企业的精神,他相信都逃不过人性。考核指标由他来定。如果所有人都没达到这个目标,“那是我的问题。”他说,“但都达到了,说明定得太低。”他会控制在超过半数以上的人。2009年,光明11个经营单位的负责人,有4个人因为不达标最后离开。

  在奖励制度实行后的一个月,他前往东方卫视录播《波士堂》。虽然稍有发福,但44岁的郭本恒看起来很年轻,充满自信。电视里播放了一段他踢足球的视频。他40岁才开始踢足球,他射了一次门,没中。“不管射得好与坏,但我心理素质好。”他说,“关键时刻,我很敢射的。”他为光明规划的2010年要射中的目标是向“百亿俱乐部”冲刺。  

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    食品学博士出身,出任过生产技术总监,同时兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师。从十多年前拒绝娃哈哈每月8000元的月薪而投身光明,甘愿每月只拿2000余元,到三年前出任光明乳业总经理,作为一名技术型人才,一个新上海人,身处

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