爱华网奥林巴斯的微单怎么样 奥林巴斯的CIO体制
近日，CIO FORUM上组织了一场关于“CIO兼任”的话题，一位CIO发帖说：“我希望的良性情况是，一个CIO把公司的信息化搞好了，也积累了业务方面的经验，有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来，是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样，就说明CIO还是没有应有的地位，或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。 的确，在国内由主管财务的CFO兼任CIO的现象不少，而在国外，这一CIO的兼任方式却不尽相同。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果显示，企业中的CIO任职状况有4成左右的变化，CIO兼任业务主管的倾向更加明显。2009年的调查中，CIO兼任“经营规划”（40.4%）、“财务”（25.0%）、“总务”（19.9%）项目与往年相同，“其他”项目占26.3%。而这一类别，2008年为21.8%，2007年为15.1%，变化的结果佐证了CIO的作用逐渐扩大的结果。 与国内情况相反，日本的CIO制度是一种“正向”的兼任趋势，在国外，因为CIO在企业内的工作范围日渐扩大，在美国企业中甚至会有设立分担CIO职责的副CIO，以团队形式实现CIO职责的通行方法。 组织型的CIO 奥林巴斯公司执行干事IT总括本部长西河敦，与IT总括本部IT改革推进部IT基础技术部部长北村正仁，两位正是企业里互相配合的IT负责人。他们一向方向一致，在IT战略制定、实施的时候，都非常有默契，几乎没有意见对立的时候。 信息系统越发重要，如今所有的业务都高度依赖IT，甚至是离开IT，业务已经无法顺利开展。与此相伴的是，信息系统部门、特别是CIO所要发挥的作用也越来越多元化了。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果印证了这一结论。这也反映出企业为了减轻个人负担，以组建团队的方式实现CIO职能的倾向。 以制造和销售光学、精密仪器而为人所知的奥林巴斯，也是有效支撑组织多样化CIO职务、以推进业务的一家企业。这家公司以团队的方式支撑CIO工作，是从2005年7月西河敦就任CIO开始的。 西河说：“上任之时，全社正在大规模推广ERP。当时这工作被视作IT部门最优先的项目，但我们意识到还有业务改革运转不起来的问题。我想北村和我想法相同。” 现在的“IT总括本部”当时还叫“信息系统本部”，到奥林巴斯还不久的西河，认为信息系统本部背负的使命，不是那么简单的事情。在这种状况下，类似引入ERP这种大项目，会使得引入新IT战略至少推迟一年半载，他也因此很有危机感。他即邀请在业务部门经验丰富、可以将自己的想法付诸实践的北村，委托他设计ERP上线之后的IT战略。“对北村来说，ERP上线只是一项轻松的工作，更多是在此后琢磨IT战略”，西河认为。 这项战略，便是从2006年4月开始到2009年3月末的奥林巴斯经营策略——“中期经营基本计划”中的“信息系统中期战略”。 分工配合 西河说：“IT战略的计划与执行，大部分都交给北村了”。西河负责与管理层沟通，支持着北村。北村所描绘的IT战略，业务改革的一项就是重组信息系统本部。改革之前的信息系统本部，基本上是根据业务部门的要求开发应用的承包部门。北村认为这种信息系统很难直接为经营提供贡献的旧组织架构，很有问题。 他所说的可以直接对经营产生贡献，是指“攻、守、造、支持与活用”等与信息系统相关的5个概念。因此他提议信息系统本部改名为IT总括本部，下设三个部门。2006年7月，“IT总括本部”之下，有了“IT改革推进部”、“IT开发部”与“IT基础技术部”。 北村推行这样的改革，离不开西河与经营管理层的有力沟通。针对当时信息系统的状态，两人都认为存在着“不和经营直接相关”、“缺乏用户观点”等问题。这两个人能对信息系统有着同样的认识，其实和他们的经历有着很大关系。 西河在担任奥林巴斯CIO之前，长期在人寿保险公司工作，担任过资产应用、人事、会计等计划、业务工作。当然，他没有在IT部门工作的经验，是位非IT业务出身的CIO。而北村更是开玩笑地说：“在业务部门工作时候，曾和信息系统部门有10年以上的吵架经历”。与其说他是和信息系统长年打交道，不如说应用业务部门的经验，常从用户的观点考虑IT。两位在从用户观点考虑IT架构方面上，观点一致，也很容易达成共同防范问题意识。 默契 北村身负管理者与现场相互连接的沟通作用，他在自己的位置上总结双方的意见，避免战略计划和项目实施中遇到“陷阱”。 以北村提出的IT战略中期计划为基础，在实现以IT总括本部为中心的组织架构之后，北村作为西河可信赖的左右手，实施了更多信息系统方面的内容。
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