奥林巴斯的微单怎么样 奥林巴斯的CIO体制



  近日,CIO FORUM上组织了一场关于“CIO兼任”的话题,一位CIO发帖说:“我希望的良性情况是,一个CIO把公司的信息化搞好了,也积累了业务方面的经验,有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来,是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样,就说明CIO还是没有应有的地位,或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。

  的确,在国内由主管财务的CFO兼任CIO的现象不少,而在国外,这一CIO的兼任方式却不尽相同。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果显示,企业中的CIO任职状况有4成左右的变化,CIO兼任业务主管的倾向更加明显。2009年的调查中,CIO兼任“经营规划”(40.4%)、“财务”(25.0%)、“总务”(19.9%)项目与往年相同,“其他”项目占26.3%。而这一类别,2008年为21.8%,2007年为15.1%,变化的结果佐证了CIO的作用逐渐扩大的结果。

  与国内情况相反,日本的CIO制度是一种“正向”的兼任趋势,在国外,因为CIO在企业内的工作范围日渐扩大,在美国企业中甚至会有设立分担CIO职责的副CIO,以团队形式实现CIO职责的通行方法。

  组织型的CIO

  奥林巴斯公司执行干事IT总括本部长西河敦,与IT总括本部IT改革推进部IT基础技术部部长北村正仁,两位正是企业里互相配合的IT负责人。他们一向方向一致,在IT战略制定、实施的时候,都非常有默契,几乎没有意见对立的时候。

  信息系统越发重要,如今所有的业务都高度依赖IT,甚至是离开IT,业务已经无法顺利开展。与此相伴的是,信息系统部门、特别是CIO所要发挥的作用也越来越多元化了。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果印证了这一结论。这也反映出企业为了减轻个人负担,以组建团队的方式实现CIO职能的倾向。

  以制造和销售光学、精密仪器而为人所知的奥林巴斯,也是有效支撑组织多样化CIO职务、以推进业务的一家企业。这家公司以团队的方式支撑CIO工作,是从2005年7月西河敦就任CIO开始的。

  西河说:“上任之时,全社正在大规模推广ERP。当时这工作被视作IT部门最优先的项目,但我们意识到还有业务改革运转不起来的问题。我想北村和我想法相同。”

  现在的“IT总括本部”当时还叫“信息系统本部”,到奥林巴斯还不久的西河,认为信息系统本部背负的使命,不是那么简单的事情。在这种状况下,类似引入ERP这种大项目,会使得引入新IT战略至少推迟一年半载,他也因此很有危机感。他即邀请在业务部门经验丰富、可以将自己的想法付诸实践的北村,委托他设计ERP上线之后的IT战略。“对北村来说,ERP上线只是一项轻松的工作,更多是在此后琢磨IT战略”,西河认为。

  这项战略,便是从2006年4月开始到2009年3月末的奥林巴斯经营策略——“中期经营基本计划”中的“信息系统中期战略”。

  分工配合

  西河说:“IT战略的计划与执行,大部分都交给北村了”。西河负责与管理层沟通,支持着北村。北村所描绘的IT战略,业务改革的一项就是重组信息系统本部。改革之前的信息系统本部,基本上是根据业务部门的要求开发应用的承包部门。北村认为这种信息系统很难直接为经营提供贡献的旧组织架构,很有问题。

  他所说的可以直接对经营产生贡献,是指“攻、守、造、支持与活用”等与信息系统相关的5个概念。因此他提议信息系统本部改名为IT总括本部,下设三个部门。2006年7月,“IT总括本部”之下,有了“IT改革推进部”、“IT开发部”与“IT基础技术部”。

  北村推行这样的改革,离不开西河与经营管理层的有力沟通。针对当时信息系统的状态,两人都认为存在着“不和经营直接相关”、“缺乏用户观点”等问题。这两个人能对信息系统有着同样的认识,其实和他们的经历有着很大关系。

  西河在担任奥林巴斯CIO之前,长期在人寿保险公司工作,担任过资产应用、人事、会计等计划、业务工作。当然,他没有在IT部门工作的经验,是位非IT业务出身的CIO。而北村更是开玩笑地说:“在业务部门工作时候,曾和信息系统部门有10年以上的吵架经历”。与其说他是和信息系统长年打交道,不如说应用业务部门的经验,常从用户的观点考虑IT。两位在从用户观点考虑IT架构方面上,观点一致,也很容易达成共同防范问题意识。

  默契

  北村身负管理者与现场相互连接的沟通作用,他在自己的位置上总结双方的意见,避免战略计划和项目实施中遇到“陷阱”。

  以北村提出的IT战略中期计划为基础,在实现以IT总括本部为中心的组织架构之后,北村作为西河可信赖的左右手,实施了更多信息系统方面的内容。

  

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