管理的哲学 管理的逻辑



  我在《管理的常识》一书中强调:管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。这引来许多读者和公司管理者的争论。

  人们普遍认为,管理一定是有对错的。而这恰恰就是我所担心的地方。辩证思维告诉我们,任何事物都有对错两个方面,当我们基于不同的视角,不同的前提条件,不同的价值判断,对于一个相同的事情,也会得出正反两个方面的结论。同时,也因为人们所处的位置不同,承担的责任和压力不同,对于事情的判断也会有很大的偏差。所以,问题的关键不是谈论对错,而是付诸行动。

  管理以结果评价而非对错评价。我把这一条作为管理的基本规律,是因为我们在管理中常常犯错误,就是忘记了这一条基本规律。大部分人都会评价管理,评价上司,更多的管理者坚持必须对上司做出评价,因为他们担心一旦上司犯错误,结果就很可怕。我也同意如果上司犯错误就会导致坏的结果。但是我认为可以先把这个想法放一放,暂且相信上司的能力和公司的规定。因为管理上的对错并没有什么意义,管理是要解决问题,只要结果不好,所有的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误,也于事无补。因此,我认为管理自身规律中最有普遍意义的是:管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。

  因为评价对错,指令无法得到真正的贯彻和执行而导致效率低下。我也一直被很多企业咨询,为什么执行力不够?为什么管理效率不高?我们可以从多个角度来寻找原因,但是有一个原因非常确定,那就是很多时候,管理者的指令不是被有效执行,而是被评判。当指令被评判对错而不是坚决执行的时候,执行力或者效率一定是无法得到的。而评价指令、分析指令在我们的日常管理中普遍存在并习以为常,但是如果这样持续下去,中国企业的管理会面临更加低效的状态。

  在工作的现场发生了问题,管理者应该做什么?很多管理者回答说:需要分析问题产生的原因,寻找到责任人,解决问题。我问大家,为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢?他们告诉我是为了这个问题将来不再重犯。表面上看好像回答正确,但是如果我们用管理的这条规律来看,就出问题了。正确的答案只能是:面对事实,解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯,但是管理需要不断地面对新问题,如果我们一开始就是训练解决问题,而不是寻找原因和责任,那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决,这就是管理的思维方式。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在通用电气公司内部产生,而惠普公司则坚持新的CEO要空降,我们能够说这两种选拔接班人的方法孰对孰错吗?绩效的结果是这两家公司在两位新CEO带领下依然保持世界领先的地位。在海尔集团,我们看到近乎苛刻的管理制度,在美的集团看到的是授权独立的文化,你也无法评判谁对谁错,因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。

  管理没有对错,但有优劣之分。管理的优劣取决于是否实现目标,获得成效。在管理中,人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常会不受组织目标的约束,更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重,其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源有限,自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来祢补了。但是这样做的结果只能是,留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

 管理的哲学 管理的逻辑
  在国内的企业中,一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者:在企业初创时期,所有的人都会全力以赴把事情做好,但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候,企业开始留不住人。更令企业困难的是,还有一些核心成员离开企业,“拷贝”出几乎相同的企业。很多企业家开始用各种方式减少这样情况出现,比如,约定竞业条款;在市场上拼杀;甚至用极端的手段相互伤害。但是这些都不是根本的解决方法,根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工,更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化,让组织目标不断得以实现的时候,个人的目标也能够不断地实现并提升。只有让个人目标在实现组织目标的同时得以实现,管理才会真正有效。  

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