爱华网我在《管理的常识》一书中强调：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。这引来许多读者和公司管理者的争论。
人们普遍认为，管理一定是有对错的。而这恰恰就是我所担心的地方。辩证思维告诉我们，任何事物都有对错两个方面，当我们基于不同的视角，不同的前提条件，不同的价值判断，对于一个相同的事情，也会得出正反两个方面的结论。同时，也因为人们所处的位置不同，承担的责任和压力不同，对于事情的判断也会有很大的偏差。所以，问题的关键不是谈论对错，而是付诸行动。 管理以结果评价而非对错评价。我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了这一条基本规律。大部分人都会评价管理，评价上司，更多的管理者坚持必须对上司做出评价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。我也同意如果上司犯错误就会导致坏的结果。但是我认为可以先把这个想法放一放，暂且相信上司的能力和公司的规定。因为管理上的对错并没有什么意义，管理是要解决问题，只要结果不好，所有的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。因此，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。 因为评价对错，指令无法得到真正的贯彻和执行而导致效率低下。我也一直被很多企业咨询，为什么执行力不够？为什么管理效率不高？我们可以从多个角度来寻找原因，但是有一个原因非常确定，那就是很多时候，管理者的指令不是被有效执行，而是被评判。当指令被评判对错而不是坚决执行的时候，执行力或者效率一定是无法得到的。而评价指令、分析指令在我们的日常管理中普遍存在并习以为常，但是如果这样持续下去，中国企业的管理会面临更加低效的状态。 在工作的现场发生了问题，管理者应该做什么？很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来不再重犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就出问题了。正确的答案只能是：面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在通用电气公司内部产生，而惠普公司则坚持新的CEO要空降，我们能够说这两种选拔接班人的方法孰对孰错吗？绩效的结果是这两家公司在两位新CEO带领下依然保持世界领先的地位。在海尔集团，我们看到近乎苛刻的管理制度，在美的集团看到的是授权独立的文化，你也无法评判谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。 管理没有对错，但有优劣之分。管理的优劣取决于是否实现目标，获得成效。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源有限，自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来祢补了。但是这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
在国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者：在企业初创时期，所有的人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候，企业开始留不住人。更令企业困难的是，还有一些核心成员离开企业，“拷贝”出几乎相同的企业。很多企业家开始用各种方式减少这样情况出现，比如，约定竞业条款；在市场上拼杀；甚至用极端的手段相互伤害。但是这些都不是根本的解决方法，根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。只有让个人目标在实现组织目标的同时得以实现，管理才会真正有效。
