爱华网按照徐之伟的规划,隆力奇要在日化这个市场规模年增长率13%的行业中,摆脱本土企业做大后就被宝洁们收购的行业“怪圈”,并且成就自己的世界,其中的方法论“很清晰”,便是“对标宝洁,从各个方面一步一步推进,从里到外都向国际日化巨头们看齐。”
变则通 直营模式最大的好处便是执行力高,铺货力度大。但存在财权、物权集中便容易滋生腐败的问题。隆力奇的分销模式基本上是“把代理制、经销制到分公司直营制都做了一圈”。走过一段弯路后,分公司从直营向助销转型,隆力奇的渠道体系也重新回归到了经销模式。 “我们推进深度分销,最主要目的还是抓除卖场等大型网点外的市场覆盖,也就是抓市场占有率”,根据徐之伟的介绍,目前隆力奇的渠道网络布局中,包括8000多家网点体系,单店数量近3万家,其中,除了诸如沃尔玛国际性大卖场这样的大网点仍属隆力奇直营外,其余的小网点基本是通过经销商去覆盖。 而隆力奇意图通过推进深度分销,进而“拿下”遍布全国城乡的诸多小店,譬如烟杂店、社区店,粗略估计,这些小店的数量超过400万。对于将自身定位为“95%国人买得起的化妆品提供者”的隆力奇而言,“赤裸裸的诱惑”也正在于此。 在徐之伟和隆力奇管理层脑海中,如果要把分销做到“极致”,就应该像百事可乐、蒙牛这些快速消费品一样,把产品“覆盖”到这些小店里去。“想想看,如果我们的蛇油膏和低价化妆品也能做到这样的全覆盖,这样我们规模会做到多大?”隆力奇常务副总经理赵建华说。 扁平化 “必须有人帮你去覆盖,所以我们就推深度分销,希望帮助经销商去找店,找送货路线,现在我们的工作就是扫街扫店。”在赵建华看来,对于实现“全覆盖”目标最有帮助的“伙伴”,并非之前隆力奇倚重的省级大经销商,而是那些更小巧灵活的县一级经销商。 因此,从2007年开始,隆力奇内部取消了“省代理”的概念,将选择经销商的卡尺校准在了县一级,迄今为止,隆力奇新发展的县级经销商已近3000家,而之前合作的全国9大经销商要么被取消,要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。 隆力奇确定了经销商队伍的建设方略,也就解决了推进深度分销过程中商流布局的问题。但与此同时,相比之前全国9大经销商,近3000家的县级经销商规模小、布局分散且自身并不具备物流配送实力,隆力奇必然遭遇的一个问题,便是如何保证物流配送的有效畅通? 为此,从2009年下半年起,隆力奇开始更多琢磨起了“区域物流商”的问题。之前,隆力奇在全国有8家自建的RDC(区域分发中心),隆力奇将其全部转卖,使之成为服务相应片区的物流商。与此同时,隆力奇也注重在各片区发展了40家有相应配送能力的省市级经销商,使这些经销商同时身兼两重职能:对小的经销商进行配送,而其本身也是相应城市的经销商。 相比自建RDC,这么做的好处在于,之前RDC仓库的库存物权都属于隆力奇,但当其转换角色成为物流商之后,就需要先向隆力奇预付货款取得库存物权。经销商的采购单和采购价款支付给隆力奇,隆力奇则向相应配送商分解配送任务,配送完毕后,才将经销商支付的采购款和相应配送费支付给相应配送商。 这样一来,隆力奇虽然需要承担更多的配送成本,但同时却不用管理和承担运输费用,通过这样的布局,隆力奇在每个片区都搭建起了自己的物流配送体系,给分销商们提供了物流支撑。隆力奇新的渠道体系渐具雏形。在赵建华的总结里,新体系的一个显著特点便是“扁平化”。据介绍,隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销,下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者,链条比较长。而现在的布局则是隆力奇直接经营KA(大客户);而海量的小门店与隆力奇总部之间,也仅隔县级经销商这一个层级。
对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题,隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。“以前和经销商之间是靠接电话、发邮件或者传真,这样的话耗费人力,拿了订单还要信息整理,还要进行编码,然后才能进入隆力奇自己的系统,而且不及时,都是间接的过程,平台建设成之后,就直接进入系统。”用友软件项目管理中心总监张学杰介绍说。 更重要的是,在新平台试点成功、大规模推广之后,通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条,隆力奇的触角能够深入经销商的库存,第一时间掌握经销商的库存,从而实现对市场信息快速准确地把握,并及时调整战略。“对于隆力奇而言,这才是最大的受益点。”张学杰强调说。 大一统 针对分公司的明细账只能依靠财务部门后期审核结算,不仅效率和成本问题明显,而且其中驾驭的风险也难以控制。 今年5月,隆力奇将从全国3000多家经销商中挑选出9家,来试点用友帮助其新开发的分销商管理平台,而这也正是隆力奇在渠道模式创新上每年都出现的“亮点”之一。 这个即将上线的经销商管理平台,是隆力奇NC项目的二期工程的核心,针对的对象则是隆力奇的区域物流商、配送商和经销商。按照张学杰的介绍,这实际上也正是隆力奇在建立了内部统一管控体系之后,向下打通渠道分销管理体系的标志。 而其目的之一,便是希望通过将经销商从订单到库存信息与隆力奇内部信息系统的对接,来为隆力奇实现“全覆盖”的市场计划“护航”。 张学杰认为,日化分为两元市场,一个是一二级城市,一个是三四级城乡的市场。隆力奇要想在这个市场上取得一定的地位,关键在如何尽快地掌握市场信息。例如在市场层面,要尽快得到包括经销商和分销商对产品的反馈;另一方面就是在内控方面如何提升内部的管理能力,管控能力要形成体系。 而要实现流畅的倾听并作出快速的反应,基础便在于信息:客户的订单信息能否第一时间传达到隆力奇,生产和流通体系能否第一时间作出正确反应?隆力奇能否掌握经销商的库存,从而得到更有效的市场信息,并在此基础上对市场策略进行及时的调整? 因此,徐之伟在2008年7月引入用友进行隆力奇NC信息化项目建设,目的也很明确:借NC系统来打通内部的管控体系,实现“大一统”。即需要一个对产品品类全覆盖,而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节以及财务、人力资源等业务的信息支持系统来“突破边界、统一整合”。 事实上,通过信息化实现内部建序,并非一个简单的“技”的问题。随着整个项目的推进,隆力奇相应地梳理出了一套新的业务流程和模型,但硬币的另一面,则是与之相应地对企业内部工作习惯、权力结构和思想意识惯性的触动。 “信息化项目建设本身就是一个企业变革的过程”,在张学杰的体会里,项目开展过程中遭遇的最大阻力也正来自于此,而这些阻力的化解,也更多地依赖于隆力奇“一把手”徐之伟的变革之心。
