论述蔬菜的不可替代性 中国传统企业不可替代性诅咒(1)



  文/《商界评论》记者 冯鼎

  广东顺德一家集团公司新近招聘的总经理安东很烦恼,当他首次行使总经理职权,召集管理层开会的时候,管理层员工几乎无一例外地迟到,甚至有人干脆来都不来。

 论述蔬菜的不可替代性 中国传统企业不可替代性诅咒(1)
  正当安东无计可施、萌生退意时,老友大头的到访为安东带来了一线转机。待大头听过安东零七碎八地抱怨后,他给安东下了一个结论:欠缺管理上的控制力。安东很不服气,问大头,你凭什么断定我缺乏控制力。大头反问道,你总经理命令能出得了办公室吗?出不去,还谈什么控制力。你知道控制力的制高点在哪儿吗?安东沉默无语。

  当安东追问什么是控制力的制高点时,大头神秘地一笑,说出了五个字:不可替代性。旋即拿起笔来,在一张纸上勾勾画画地讲解起这“不可替代性”来。

  所谓不可替代性,就是企业正常运转不能缺少的角色,他可能是技术员,可能是销售员,也可能是管理者,这个人不能离开,也不能被替代。所以,把不可替代性说成管理的阻碍,一点都不为过。

  安东思索片刻,勉强点了点头。其实他的管辖范围内,的确存在着多重不可替代性:控制着一切生产资源的工厂总厂长,也是总技术的老K;挂着营销副总名头,实际充当着占有企业内最大销售额的业务员老A;还有与当地政府做公关的副总老B——他是政府领导家的亲戚,还有老板的亲戚、关系户,……种种的不可替代性雨后春笋般冒了出来,扰乱了安东的思绪。

  想到这些,安东消极的情绪蔓延上来,于是问大头:我这是不是没法往下干了?

  大头咧嘴笑了,这就没信心了?你是管理者啊,管理者是干什么吃的,就是消除、控制这些不可替代性,降低企业运转的风险嘛!企业流程化、制度化、规范化,不都是为了降低系统风险?

  你的意思是,我这个局有解?安东急问。

  大头依然是那副神秘莫测的笑容:你首先得知道,这种不可替代性非常难以避免,只要有组织存在,它就会存在,可以说是如影随形。

  防范不可替代性的两副药方

  解决方法呢?你不能光看病不给开药方啊!安东有些急,追问着。

  大头又笑道,你想要中药还是西药?我有两个方案。中式的土办法,和西式的洋办法目标一致,但实际操作手法却大相径庭。

  为不可替代者营造一个对手,形成互为制约的局面,是中式办法。这办法就是古人常说的帝王心术,数千年来,屡试不爽。

  而西方式的管理则侧重于将工作分解和简化,降低每个人工作的难度,从而使更多的人来掌握相似技能。个体的不可替代性也就因此渐次减弱。

  中式的办法立竿见影,而且灵活性十足。不过,打倒一个不可替代分子,又培养出了新的不可替代分子,中国式的办法治标不治本。这显然不是个一劳永逸的好办法。

  而西式的办法,则是将这不可替代性连根拔除。但是,西式办法的难点在执行上。首先,西式的办法是个系统工程,进行起来过于缓慢,同时许多制度很可能执行不下去。其次,最令人担心的是,制度推行者如果没有足够的控制力,那么在执行过程中,遭遇到组织内的小势力团体的反弹,必然将影响整个组织的运转。如此一来,组织中的不可替代性还没有消除,组织倒是先行消亡了。

  木已成舟还吃西药,找死

  大头顿了顿,喝了口水,继续说道,你现在组织开个会都没人来,这说明,企业里员工都不听你指挥,那么你想推行的制度和方案,根本不可能落实。

  为什么会出现这种情况?因为你名义上的下属,存在着不可替代性,企业离不开他,所以他有恃无恐。他不按你说的做,你没办法处理他。你一处理他,他立刻能让企业停摆。一旦企业停摆,责任是你的,老板会修理你,甚至会辞退你。也就是说,他能伤害到你的利益和位置,但是你伤害不到他的利益和位置,他根本不把你当回事。

  就拿你们那个技术总工老K来说,他现在两大不可替代性。

  第一,工厂一直是他管理,你调动不了工厂的人和资源,他说停工就停工,你要的产品做不出来,你干瞪眼。如果工厂有两个甚至更多的厂长,他不干,有别人干,他抵制你,有人替他干活,这情况,你看他还能耐你何?

  第二个,他控制着技术,他不出技术,就开不了工,一样还是影响到企业运转,同样的道理,你如果手头多几个技术员,哪怕技术没他那么过硬,都不要紧,只要企业开工的时候能勉强维持,那他就不能威胁你。

  总而言之,只要他对企业的运转形成不了大的障碍,也就对你形成不了威胁,他的价值不也就跟着缩水了?

  听大头说完,安东说,我要是没理解错,你刚才说的,应该是中式的解决办法吧?

  对。打开话匣子的大头没有收敛的意思,于是继续说,事实上,一旦不可替代性形成,西式的办法,根本落实不下去。如果强行落实下去,只有一个可能——你安东夹着包滚蛋,而企业仍然一切照旧。

  为什么?因为你明摆着要砸老K他们饭碗,他们一反水,老板的正常生产就停摆了,于是只有让你走,维持尚能生产的现状。

  当不可替代性已经形成的时候,用西式的办法,根本解决不了问题。如果硬要往上套,无异于饮鸩止渴,自寻死路。但是,在不可替代性没有形成之前,或者说刚有苗头的时候,用西式的办法来扼杀这种可能却很好用。因为把可能形成不可替代性的缔结点分解了,就不可能形成不可替代性了。

  只要能拔出脓,就是好膏药

  按你的说法,西式的方法强调的是防患于未然,中式的方法强调的是实效,用来救场,对吧?安东整理过思路,向大头求证这个问题。得到大头的确认后,安东说,我说一下我的看法,看看我对你的思路理解得是不是准确。比如说,我现在要解决老K的问题,只能用中式的办法。也就是再培养出一个搞技术的人来。现在难点又出来了:老K他不会顺顺当当让我培养出这个人来啊,他肯定会给我制造麻烦。

  那就对了。威胁到切身利益了,任何人都会本能地反抗。换你面临这情况,你也一样啊。尤其是,当人面临的威胁越急切,他反抗得就越暴烈。所以,处理这类问题一定要讲究策略,必要的时候,甚至要动用点“技术”手段。

  老K这件事,你想培养另一个技术支柱,就要注意不能让他有所提防。你可以明面上捧着他,暗地里,布置人抓紧提高技术水准。必要的时候,还可以演出类似于周瑜打黄盖的戏给他看。等到机会成熟了,让这个新的技术支柱把技术端出来,那时候木已成舟,他再想给你上眼药就不容易了。反过来说,若是你推出这个人的机会不成熟,你就被动了,很可能这件事就成为老K攻击你的借口。

  安东说,我好像明白点了。不过,你说的这些,我怎么感觉有点权术的意思呢?我隐约记得有人说过,管理要远离权术啊!

  扯淡!幼稚!书呆子气!说出这种话的人,不是读书读傻了,就是没有实际管理经验的。要不然就是一直在中低层管理者的角色上徘徊,在别人设计好的框架下充当螺丝钉。可能他工作过的企业,管理制度已经比较健全了,可这只是管理作用下的表现形式。要是把这种成熟企业的组织形态当成管理手段,是要酿成悲剧的。

  大头一口气说完这些,还意犹未尽地感慨道,管理讲究的是实效,不是花架子,更不能拘泥。我的观点是,能拔出脓的,就是好膏药,还管它是不是权术!

  大头的论述让安东颇丧气,安东黯然道,如果早知道西式管理这么没用,不学也罢。听完安东这席话,大头又急又气,说道,咱能不能脑子活一点,别刚从一个坑里爬出来,就又跳另一坑里!

  安东不解。大头缓下口气,语重心长地说,西式管理绝不是一无是处。随着企业发展,组织规模扩大,员工人数膨胀,管理的层次也在增加,管理的不确定因素也就越发多起来。西式的标准化、制度化、流程化的管理方法,就是降低了这种不确定因素带来的管理风险。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/103111.html

更多阅读

房地产进入白银时代 中国白酒进入香型制胜时代(1)

      随着中国白酒进入到深层次结构调整期,影响白酒产业成长因素逐渐显现,包括产区的、香型的、结构的、品牌的等诸多要素都显示出对白酒企业长远的影响力。在影响白酒企业成长诸多因素中,以国家标准为特征的香型因素成为十分重要

房地产进入白银时代 中国白酒进入香型制胜时代(1)

随着中国白酒进入到深层次结构调整期,影响白酒产业成长因素逐渐显现,包括产区的、香型的、结构的、品牌的等诸多要素都显示出对白酒企业长远的影响力。在影响白酒企业成长诸多因素中,以国家标准为特征的香型因素成为十分重要指标之一,

人文与理性的中国 中国白酒需要一场理性价格战(1)

研究表明,产业发展一般都需要经历三个阶段,即自由竞争的扩容性增长阶段、充分竞争的此消彼长阶段、寡头竞争的创新细分阶段。黄金10年,中国白酒竞争更多表现为扩容性增长,白酒在畸形消费推动下出现了量价齐升良好局面,白酒企业与产业链

传统企业与电子商务 传统企业玩转电子商务(2)

  最后的策略,就是建立以分销为首的全网营销。无论是淘宝商城还是自己的商城,都属于直销体系。从一定程度来说,直销体系都是由公司统一化运作,可以加强传统企业从前端营销策略到后端供应链的整合能力。但是网络销售的渠道如毛细血管

声明:《论述蔬菜的不可替代性 中国传统企业不可替代性诅咒(1)》为网友亦凡加油分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除