爱华网与此同时，还有一些质疑的声音。比如就有专家分析了蓝标的业务构成后指出，蓝标2009年的整体收入不会有增长，为什么不选择一个收入增长明显的年份上市？
“估计蓝标上市，不空前也绝后了，后来我们看到上市目录里服务业里面只有一家高科技服务业，蓝标算是开了个小门进去了。”有业内人士分析道，这与蓝标自身的认识基本一致。而目前国内上市的公关、广告类公司，也只有一个国资背景的广东省广告公司（省广）。由此可见蓝标上市之艰难。 “国内上市公司里面，到现在为止没有一家与我们一样的，所以最开始把我们分在服务业、传媒业还是其他行业，说来说去说不清楚。还有就是有些人过去对‘公关’这个词有点误解，他们更清楚财经公关，所以就拿它来套我们。”许志平说。 没有先例，甚至没有后来者，这让蓝标上市变得格外罕见和引人注目。但随之而来的问题是，既然上市如此艰难，既然公关公司生来就是为他人做嫁衣的行当，为什么蓝标还要努力走出这一步？ 蓝标成长路径 按照蓝标的说法，公关公司是“专业服务企业（PSF）”的一种。这种公司的特征是专业千差万别，模式却基本相同；以项目为核算单位；人员不固定，在项目间调度，经验在项目里分享。这种公司几乎没有固定资产、没有库存，是典型的轻资产公司，主要依赖于人才与品牌。而财务审计公司、管理咨询公司亦属于此类。 与快速突进的互联网行业不同，公关行业是一个注重关系的行业——和企业的关系、媒体的关系、政府的关系等等。公关公司想要发展下去，“熬年头”非常重要。“真的要能熬30、40年，那很多事情进行的就会容易得多，时间越长基于关系的工作就越有效。你不可能一天之内认识1000人。”许志平说。 而蓝色光标才“熬”了14年。 1996年7月，蓝色光标由赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华等五人共同创立，除了吴铁之外，他们都是北京大学的校友。几个人彼此都熟识，分别学政治、经济、财务、IT，凑到一起的优势互补明显。 有几个关系客户，赚一些快钱，这是草创期公关公司经历的过程，蓝标也不例外。一个办事处，几个稳定的本地客户，二三十人的规模，蓝标扎下了根。 可是，虽然同为野蛮生长起来的一代，但在此之上，蓝标很早就觉醒的品牌意识让它开始力求找准自己的定位。“专业立身，卓越执行”，这是蓝标最为圈内熟知的八个字，而其中的关键点在于专业与执行。“我们没法说自己‘巨牛创意’，那不是我们的强项”。蓝标强调立足本地的执行能力，注重实际，这使得它的服务在同行业比较中逐渐显出了效果。 随着客户的增多和区域的增加，中国独特的多渠道、关系复杂的市场环境，在随后几年内让蓝标的竞争力凸现出来，开始对国际知名企业具有了一些吸引力。 本地化之外，蓝标成长中还有一项能力也逐渐变成优势，那就是对IT业这一“大垂直行业”的专业服务能力。这源自蓝标创始团队本身在这一行业中的人脉，以及对IT行业的熟悉程度。“IT行业的客户让我们得以安然度过企业生命周期的第一个阶段。”许志平说。 这使得蓝标顺利达到一两百人规模，得以在国内开始布局，并开始有能力服务本地之外的区域。而新阶段带给蓝标的是新挑战，除了外部拓展和服务层级的增加，还有自身激励体系、培训体系的建立，以及流程管理等问题。对公关公司来说，规模越大就会碰到一些难以解决的管理问题。客户增多导致项目增多、人员扩张，而公关项目又总是那么繁琐：项目策划、沟通、活动运作、媒体联系，环环相扣且常常反复。跨地区的办事处还需要协调，项目进程交叉传达，客户需求时常变动，稍有不慎就可能导致混乱的发生。
此时的蓝标需要一个精确而便捷的IT系统来保障自己的项目生命线，但是找遍厂商，也没有定位于PSF的现成系统。这时候，蓝标创始人中计算机出身的许志平开始筹备基于项目、流程和财务的整体方案。 仅2009年一年，蓝标500人以上的团队，就要完成3000个左右的项目。在许志平向记者演示的系统中，这个庞杂的体系清晰地运转着。“你看一眼项目名，就能知道应对的企业、项目类型等多种信息。即便只是外地分公司的一张报销单，也能即时汇总到系统中”，许志平说。现在，这一系统几经改良，已经成为了另一条支撑蓝标的脊椎骨。 蓝标走在良性的轨道上，但着眼下一阶段，新的挑战又出现了，那就是单一公关公司的成长极限。当公关公司大到一定程度，因为其复杂程度，面临一个无法跨越的单体管理、运维极限的问题。要想做到2000人、有跨国客户并具有自己全球组织网络的程度，进一步拓展并进入多个垂直行业，靠一套公司体系几乎无法完成。 国外WPP、Omnico等巨型同类公司，都是一个结构松散的“公司群”，仅WPP一家公司，麾下有以千计的单体公司。而从单体公司要想向这一阶段跨越，必须利用“资本杠杆”。 很大程度上，这是一家公关公司上市的最重要意义。跨越单体极限，以资本运作的方式进行拓展，对“以人为本”的公关行业来讲，是成长所必要的条件。 目前，蓝色光标传播集团旗下有蓝色光标、智扬公关，以及2009年收购的欣风翼3家公司。而未来除了继续在中国本土深挖渠道之外，蓝标下一步，是以横向或纵向整合为目标，最终打造成围绕企业的全服务链。 蓝标的未来 即便在公关领域，蓝标也是一家独特的公司，因为它5位创始人的股权是平等的。这种股权分配模式的均衡性所带来的结果是，因为没有一个人拥有压倒性的权力，在发展中谁发现机遇或问题，都需要摆到桌面上说明白，并由多人一起做出决定。 董事会的构成，让蓝标天生就不会成为一家冒险或激进的公司，也抵御了不少公关行业本身所带来的诱惑与风险。相同的背景与行事理念，使得蓝标的核心管理层在14年间都格外稳定，这在中国的公关公司中并不多见。 但是，这只是蓝标能够成长至今的原因之一。蓝标清醒而深刻的自我认识，则是它又一个成长关键。这种清醒表现在，蓝标能够毫不犹豫地说出自己是谁，能做什么，不能做什么。 如果说一个企业的品牌管理分为公共关系、活动和广告3项，广告这部分是蓝标从未碰触的部分。而在服务业的多种业态中，蓝标目前也只涉及促销管理、品牌管理、营销管理和活动管理四项，还未进入管理咨询、猎头、企业内训等种种领域。 从本地化、单行业到全国化、多行业，其中的过程并不只是拍拍脑袋做决定那么简单，还有由外到内的种种挑战，并面临种种可能的失误，比如：我真的能够完成这个行业的这个项目，并成功达到客户的预期吗？ “每个企业都需要的公关只有一种，那就是危机公关。”许志平介绍，“广告、公关、地面推广，不同的行业有不同的需要。比如洗衣粉，需要的可能是地推而不是公关了。” 公关是一种关系的建立与维护，它所能达成的效果更长久、隐性和深刻。这意味着它并非每个企业都需要重点经营的地方，“最需要公关的，应该是那些要与用户讲道理的公司”。 但即便如此，中国庞大的市场体量，也足以支撑一片庞大的公关市场。从长远来看，一个市场在经历了庞杂和混战之后，必然会有一些势力会在战场上强大起来，并开始吞食其他势力。随着中国企业品牌意识的觉醒，公关在乱而后治之后，市场需求与行业竞争将会推动一批“小鱼”成长为“大鱼”。 起码，蓝色光标已经掌握住了一个契机。
“未来，我们会将国内一些原本只是办事处，但是干得出色的区域点升级为分公司。”许志平说。在中国各级市场进一步深挖，是在与国内外公关公司的竞争中，蓝标对其核心执行力的强化。 蓝标暂时还未考虑过向海外拓展，但它已经将目光投向了新的行业。 对公关行业来说，中国下一个机会在哪里？许志平认为可能是健康产业。“中国目前卖得最多的都是抗感冒和消炎药。但是，美国目前排名前10位的药大多是降脂、降压和抗抑郁的药，这些在中国或许会有一个强劲的增长。这些药都是需要对用户‘讲道理’的。” 他画了一条线，公关公司的生意，将沿着IT、汽车、耐用消费品、快速消费品的路线向下延伸。这条线旁边，蓝标的“资本杠杆”已隐约可见。
