求生之路2修改器 蓝标之路(2)



  与此同时,还有一些质疑的声音。比如就有专家分析了蓝标的业务构成后指出,蓝标2009年的整体收入不会有增长,为什么不选择一个收入增长明显的年份上市?

  “估计蓝标上市,不空前也绝后了,后来我们看到上市目录里服务业里面只有一家高科技服务业,蓝标算是开了个小门进去了。”有业内人士分析道,这与蓝标自身的认识基本一致。而目前国内上市的公关、广告类公司,也只有一个国资背景的广东省广告公司(省广)。由此可见蓝标上市之艰难。

  “国内上市公司里面,到现在为止没有一家与我们一样的,所以最开始把我们分在服务业、传媒业还是其他行业,说来说去说不清楚。还有就是有些人过去对‘公关’这个词有点误解,他们更清楚财经公关,所以就拿它来套我们。”许志平说。

  没有先例,甚至没有后来者,这让蓝标上市变得格外罕见和引人注目。但随之而来的问题是,既然上市如此艰难,既然公关公司生来就是为他人做嫁衣的行当,为什么蓝标还要努力走出这一步?

  蓝标成长路径

  按照蓝标的说法,公关公司是“专业服务企业(PSF)”的一种。这种公司的特征是专业千差万别,模式却基本相同;以项目为核算单位;人员不固定,在项目间调度,经验在项目里分享。这种公司几乎没有固定资产、没有库存,是典型的轻资产公司,主要依赖于人才与品牌。而财务审计公司、管理咨询公司亦属于此类。

  与快速突进的互联网行业不同,公关行业是一个注重关系的行业——和企业的关系、媒体的关系、政府的关系等等。公关公司想要发展下去,“熬年头”非常重要。“真的要能熬30、40年,那很多事情进行的就会容易得多,时间越长基于关系的工作就越有效。你不可能一天之内认识1000人。”许志平说。

  而蓝色光标才“熬”了14年。

  1996年7月,蓝色光标由赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华等五人共同创立,除了吴铁之外,他们都是北京大学的校友。几个人彼此都熟识,分别学政治、经济、财务、IT,凑到一起的优势互补明显。

  有几个关系客户,赚一些快钱,这是草创期公关公司经历的过程,蓝标也不例外。一个办事处,几个稳定的本地客户,二三十人的规模,蓝标扎下了根。

  可是,虽然同为野蛮生长起来的一代,但在此之上,蓝标很早就觉醒的品牌意识让它开始力求找准自己的定位。“专业立身,卓越执行”,这是蓝标最为圈内熟知的八个字,而其中的关键点在于专业与执行。“我们没法说自己‘巨牛创意’,那不是我们的强项”。蓝标强调立足本地的执行能力,注重实际,这使得它的服务在同行业比较中逐渐显出了效果。

  随着客户的增多和区域的增加,中国独特的多渠道、关系复杂的市场环境,在随后几年内让蓝标的竞争力凸现出来,开始对国际知名企业具有了一些吸引力。

  本地化之外,蓝标成长中还有一项能力也逐渐变成优势,那就是对IT业这一“大垂直行业”的专业服务能力。这源自蓝标创始团队本身在这一行业中的人脉,以及对IT行业的熟悉程度。“IT行业的客户让我们得以安然度过企业生命周期的第一个阶段。”许志平说。

  这使得蓝标顺利达到一两百人规模,得以在国内开始布局,并开始有能力服务本地之外的区域。而新阶段带给蓝标的是新挑战,除了外部拓展和服务层级的增加,还有自身激励体系、培训体系的建立,以及流程管理等问题。

  对公关公司来说,规模越大就会碰到一些难以解决的管理问题。客户增多导致项目增多、人员扩张,而公关项目又总是那么繁琐:项目策划、沟通、活动运作、媒体联系,环环相扣且常常反复。跨地区的办事处还需要协调,项目进程交叉传达,客户需求时常变动,稍有不慎就可能导致混乱的发生。

  此时的蓝标需要一个精确而便捷的IT系统来保障自己的项目生命线,但是找遍厂商,也没有定位于PSF的现成系统。这时候,蓝标创始人中计算机出身的许志平开始筹备基于项目、流程和财务的整体方案。

  仅2009年一年,蓝标500人以上的团队,就要完成3000个左右的项目。在许志平向记者演示的系统中,这个庞杂的体系清晰地运转着。“你看一眼项目名,就能知道应对的企业、项目类型等多种信息。即便只是外地分公司的一张报销单,也能即时汇总到系统中”,许志平说。现在,这一系统几经改良,已经成为了另一条支撑蓝标的脊椎骨。

  蓝标走在良性的轨道上,但着眼下一阶段,新的挑战又出现了,那就是单一公关公司的成长极限。当公关公司大到一定程度,因为其复杂程度,面临一个无法跨越的单体管理、运维极限的问题。要想做到2000人、有跨国客户并具有自己全球组织网络的程度,进一步拓展并进入多个垂直行业,靠一套公司体系几乎无法完成。

  国外WPP、Omnico等巨型同类公司,都是一个结构松散的“公司群”,仅WPP一家公司,麾下有以千计的单体公司。而从单体公司要想向这一阶段跨越,必须利用“资本杠杆”。

  很大程度上,这是一家公关公司上市的最重要意义。跨越单体极限,以资本运作的方式进行拓展,对“以人为本”的公关行业来讲,是成长所必要的条件。

  目前,蓝色光标传播集团旗下有蓝色光标、智扬公关,以及2009年收购的欣风翼3家公司。而未来除了继续在中国本土深挖渠道之外,蓝标下一步,是以横向或纵向整合为目标,最终打造成围绕企业的全服务链。

  蓝标的未来

  即便在公关领域,蓝标也是一家独特的公司,因为它5位创始人的股权是平等的。这种股权分配模式的均衡性所带来的结果是,因为没有一个人拥有压倒性的权力,在发展中谁发现机遇或问题,都需要摆到桌面上说明白,并由多人一起做出决定。

  董事会的构成,让蓝标天生就不会成为一家冒险或激进的公司,也抵御了不少公关行业本身所带来的诱惑与风险。相同的背景与行事理念,使得蓝标的核心管理层在14年间都格外稳定,这在中国的公关公司中并不多见。

  但是,这只是蓝标能够成长至今的原因之一。蓝标清醒而深刻的自我认识,则是它又一个成长关键。这种清醒表现在,蓝标能够毫不犹豫地说出自己是谁,能做什么,不能做什么。

  如果说一个企业的品牌管理分为公共关系、活动和广告3项,广告这部分是蓝标从未碰触的部分。而在服务业的多种业态中,蓝标目前也只涉及促销管理、品牌管理、营销管理和活动管理四项,还未进入管理咨询、猎头、企业内训等种种领域。

  从本地化、单行业到全国化、多行业,其中的过程并不只是拍拍脑袋做决定那么简单,还有由外到内的种种挑战,并面临种种可能的失误,比如:我真的能够完成这个行业的这个项目,并成功达到客户的预期吗?

  “每个企业都需要的公关只有一种,那就是危机公关。”许志平介绍,“广告、公关、地面推广,不同的行业有不同的需要。比如洗衣粉,需要的可能是地推而不是公关了。”

  公关是一种关系的建立与维护,它所能达成的效果更长久、隐性和深刻。这意味着它并非每个企业都需要重点经营的地方,“最需要公关的,应该是那些要与用户讲道理的公司”。

  但即便如此,中国庞大的市场体量,也足以支撑一片庞大的公关市场。从长远来看,一个市场在经历了庞杂和混战之后,必然会有一些势力会在战场上强大起来,并开始吞食其他势力。随着中国企业品牌意识的觉醒,公关在乱而后治之后,市场需求与行业竞争将会推动一批“小鱼”成长为“大鱼”。

  起码,蓝色光标已经掌握住了一个契机。

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  “未来,我们会将国内一些原本只是办事处,但是干得出色的区域点升级为分公司。”许志平说。在中国各级市场进一步深挖,是在与国内外公关公司的竞争中,蓝标对其核心执行力的强化。

  蓝标暂时还未考虑过向海外拓展,但它已经将目光投向了新的行业。

  对公关行业来说,中国下一个机会在哪里?许志平认为可能是健康产业。“中国目前卖得最多的都是抗感冒和消炎药。但是,美国目前排名前10位的药大多是降脂、降压和抗抑郁的药,这些在中国或许会有一个强劲的增长。这些药都是需要对用户‘讲道理’的。”

  他画了一条线,公关公司的生意,将沿着IT、汽车、耐用消费品、快速消费品的路线向下延伸。这条线旁边,蓝标的“资本杠杆”已隐约可见。  

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