爱华网在金融危机之后，虽然中国多数企业决策层认同市场低迷是科技创新并提高国际市场上竞争实力的良机，但是这仍然不能抑制中国企业以大规模生产和低成本优势走向海外的勇气。例如2009年，格兰仕的出口比例由2008年占收入的70%降至65%，但格兰仕公司总经理俞尧昌仍然自豪地表示，格兰仕正在白色家电领域打造全球最具竞争力的全方位成本优势，在今后5-10年内，格兰仕将向世界前5位的白色家电制造商发起进攻。 诚然，迈克·波特的国家优势理论不否认大规模生产和低成本优势带来的生产力，也不否认中国作为制造业国家向产业链上游发展进行优势转化的潜质。不过现在的问题是，中国本土企业以中国本地工厂为主要生产中心的模式在国际化市场扩张中正面临考验。 首先，像格兰仕这样以诞生地中国本土为中心的中国企业并不在少数，就好像海尔、TCL，也还有很多利用生产成本优势进行扩张的中国家电和消费产品提供商。虽然这些厂商或多或少在越南、泰国等中国周边东南亚国家建立了生产基地，但是由于金融危机之后的贸易壁垒不断加剧，再加上中国实施家电下乡等策略引起的环境刺激，在这种情况下，中国企业国际化进程中形成的“母国中心倾向”无形中在经历了金融危机后再次加强。事实上，以母国为中心的跨国公司倾向，是以本国的价值观念和兴趣来指导战略决策，并实施全球整合的策略，以及自上而下的治理结构。这无形中使得文化融合和地域差异等这些中国企业在海外扩张中不能回避的问题被进一步放大。 再者，虽然当华为在全球不同地区形成分中心的布局时，中国企业正在逐渐转变意识，将华为作为中国企业国际化的榜样。但是现阶段下，中国大多数企业的国际化进程仍尚未形成多元中心的布局。与大规模生产不同的是，多元化布局阶段的跨国公司需要具备的是相对分散的批量式生产而非大规模集中式的生产能力，并且要求各地区平等划分，协同一致。虽然此时仍然是自上而下的治理结构，但是与以母国为中心倾向不同的是，各地区分支机构负责人有相对适应当地市场的自主权，同时能够向公司总部提及与公司相关的决策建议，并在管理上开始局部显现出少许民主的氛围。因此华为公司掌舵者任正非曾无数次提倡内部文化变革，其根本原因也在于此。 “母国中心倾向”的布局决定了中国企业在走向海外市场时，采取的是自上而下的绝对授权制度，这恰恰是与跨国公司全球化程度越高、继而民主治理程度就越高、全球各组织网络就越平等的治理方式所背离的。
所以，当任正非变革纯粹的授权制度、更多提倡民主时，华为已经做好了向多地区分中心倾向发展的准备。灵活性生产、高度矩阵式管理是这种多地区分中心的跨国公司的特点，而发展到这一阶段的公司，大多数也已经具备了稳定的盈利能力，并被公众所接受。 值得庆幸的是，如今中国制造业已经开始试水小批量、多品种的生产方式，并通过多种产品组合拓展海外市场。但是，不可改变的事实是，大多数中国企业在走向海外的过程中，仍然没有改变以中国本土为唯一大后方的布局，自上而下的集中式管理自然也没有改变。这样，中国公司即使向海外输出了产品和资本，获得了低端价值链的份额，却仍不能输出技术、输出管理智慧。 因此，国际化程度最终决定市场认可度，中国企业若不能以更加开放、更加多元化的文化状态布局产业，在国际贸易保护日益活跃和由环境带来的市场进入门槛逐渐提高的今天，只能说中国企业的国际化之路仍然存在一堵厚厚的围墙。
