爱华网作为微软国际的总裁，让·菲力浦·古德华（Jean-Philippe Courtois）领导着除美国、加拿大以外所有地区的销售、市场和服务业务。这些地区包括欧洲、中东及非洲（EMEA）、日本、中国、亚太地区、拉丁美洲及新兴市场。同时他也负责微软公司全球政府和公共事务团队，在全球范围内指导公司与各国政府的合作事宜。那么面对如此纷繁复杂的市场，他是如何对微软进行全球业务的管理？让我们来听听他的说法。
Q在你看来，要想成功领导多个国家的不同业务，必须要做好的关键工作有哪些？ A首先，我本人对于弗里德曼提出的“世界是平的”这一理念深信不疑。在这本书中，它讲述到由于技术特别是软件的发展，使世界各地的人们可以彼此有效地联系起来。在这一点上我自己也是身体力行，不仅需要经常到各地去出差，同时也使用我们微软的技术，还有电视电话会议等多种手段实现和不同地区同事们的联系。每个月我都会通过电视电话会议，与微软旗下105个我所分管的公司一把手开会讨论工作，他们会把各自国家的业务发展情况以及竞争格局向我汇报。可以想象，我不可能每个月去105个国家出差，但我仍会拿出每年60%的时间到世界各地出差了。因为我坚持尽可能多地安排实地考察，这其中有非常重要的业务方面的考量和原因。我们要对每个市场、国家里面的业务运行情况做好月份和季度的评估。 同时，在我对全球业务进行管理的过程中，另一个关键工作是对员工以及其所发挥的领导力的管理。在这项工作中，我要用25%-30%的时间和公司中的一些负责重要业务的核心人士见面，这其中也包括那些在我们看来的可造之才——可以在公司未来有进一步提升，并能够承担更大责任的员工。当然也会包括公司之外的一些人们。因为我们觉得他们有不错的潜力，希望吸收到公司来创造价值。总之，我们会花时间利用自己的技术，例如SharePoint Office对公司每个员工的优势以及他们职业发展的轨迹进行记录分析。这次到中国来，我就见了不少的中国员工。 Q刚才你也提到目前微软在使用自己新的通信技术来辅助管理。那么你怎么去平衡远程通话以及面对面沟通之间的关系？ A的确，人与人之间的直接沟通是很难被完全替代的。尤其与客户以及员工之间，这种直接的接触更显得尤为重要。 我每年平均要到40个国家出差。每到一个国家，对于那些重要的合作伙伴，我都会安排当面的沟通，因为我需要用这种亲身的访问来引导业务合作的方向。除此之外，我们也必须要借助远程沟通的工具来辅助我的拜访工作。因为我同时负责很多国家和地区的业务，不可能每一个国家都去的到，所以我确实在努力找到一个恰当的平衡点。一方面，我要亲自拜访一些国家，深入地去了解这些国家的经济、政治以及文化；与此同时，我也必须要用一些先进的线上交流技术，来保证管理工作的及时性和广泛性。 Q你有没有考虑过，每个人的精力有限，也许你减少一些跨国业务的管理范围，反而会把有限地区的管理做得更好。对于这个问题，你怎么看？ A这是一个非常好的问题。实际上，和很多其他的跨国企业相比，微软在公司管理上的结构是不太相同的。比如说，别的公司可能更集中倾向于一些市场，但是在我的管理团队中，手下11位副总裁分散负责全世界不同国家的市场业务，整个结构非常扁平，因此每一位管理层都有着非常大的权重。那些占到公司总体收入90%的国家和地区，都直接向这11位副总裁汇报工作。所以，不难看出我们对业务管理的范围覆盖的非常广阔。所有这些副总裁，他们在公司里的地位也都相当高。当然，还有一些市场是具有战略意义的，比如说像中国。作为微软整个公司的高级副总裁和微软国际业务部的总裁，他们将向我直接汇报工作。通常我会在自己的管辖范围中，挑出几个重要的战略市场来亲自管理，中国毫无疑问就是其中一个。每年我大概有25%的时间是关注中国市场的，应该说它是花费时间最多的国家。而其他一些市场的工作，则会和我团队中的副总裁做出相对有效的分工。依靠这种管理结构，我们的全球业务管理的比较顺利。
Q在整个跨国业务的发展和管理中，你觉得最困难的事情是什么？
A在我看来，最大的挑战来自于需要学习和了解多种不同的文化。我同时负责很多国家和市场的业务，每一个国家的文化不同，因此行为处事的方法、人与人之间交流沟通，以及决策的方式都有区别。甚至上升到国家层面，与每个政府做出承诺的方式也有不同。因此对我来说，要想真正掌握每个国家的独特性，确实需要大量的学习。我专门为自己制订了每日学习曲线，在过去的10年里，持之以恒地对不同国家的文化进行深入理解。总之我认为，如果一个人想使自己的职业生涯可以不断发展，就必须时刻保持努力学习的心态。这样才能在不断领会世界多元文化的基础上，真正把每个国家最好的东西利用起来，进而找到这个国家最优秀的人才，加入自己的团队，实现效益最大化的共同发展。 Q随着微软国际化的不断深入，你如何平衡全球化的战略定位以及本地化决策和权力的变化？未来微软在海外市场的策略会有什么调整？ A现在，微软除了北美之外的其他国际市场，对公司收入的贡献率已经达到了60%，它意味着国际市场已经成为微软最大的收入来源。这也再次印证了我们是一家真正的全球性公司，因此说到平衡全球化与本土化之间的关系，确实是我们在不断探索的课题。 那么目前从创新工作的角度来讲，我认为微软还是找到了一种相对平衡全球化和本土化，使得两者齐头并进的方式。比如说，公司今年在全球研发的投资额是95亿美元，而这些资金在美国本土和美国以外市场投入的数目是大体相等的，这方面我们就尽力达成一种平衡。同时，我们在做战略规划的时候，也会尽量考虑到不同国家的经济形势、社会特点以及当地需求的一些特殊性，以确保我们对这个市场所投放的产品与提供的服务，是能真正满足当地市场消费者的需求和喜爱的。 说到海外市场未来的发展策略，大约在8个月之前，我们针对那些目前还没有完全享受到微软产品和服务的贫困地区人群，启动了一个称之为MultiPoint技术的计划。它具体是指，人们可以在15-21米的范围之间，通过共享一个屏幕来进行知识的传播和教育。也就是说，在比较贫穷国家或者偏远地区的小孩，他们可以集中到一起通过一台PC机学习知识。这实际上也很好地体现了在美国之外，我们会针对一些国家的特殊情况，根据本地的需求来执行研发工作。 Q如今整个IT行业都在面临着由产品向服务的转型，这将会对微软的整体业务规划带来什么改变？ AIT行业随着从卖产品到卖服务的转型，微软公司的9万名员工，不管是从事研发、销售、还是服务的工作，都在不断地采纳一种新的文化，即服务文化。这要求我们需要做到以下几点：第一，我们的产品每分每秒都要从客户的需要出发；第二，我们要保持每个月都有创新，不断为我们的软件产品和服务增加新功能；第三，客户关系方面，我们不仅要参与直接的人与人之间的沟通，还要充分利用一些自动或者自助服务，把数据库中的信息传达给员工及客户。所以，IT行业正在经历一个很大的转型，而且这个转型将对绩效的评估和客户的满意度带来非常大的影响。不过值得庆幸的是，微软还是具备这样的技术和能力的，所以在整个员工绩效以及客户满意度方面，都能做到有效的评估与及时的调整。 Q最后想请你谈一下，依托微软不断扩大的国际化征途，你如何衡量微软在一个国家中的形象，包括客户的满意度？ A在公司形象方面，我们在每个国家所做的评估工作大部分都是相同的。一方面，我们要分析当地的消费者如何看待或者理解微软，包括微软公司以及所提供的产品；另一方面，我们也要对市场中客户对微软的认知度或者观点进行衡量，确定他们在多大程度上喜欢或欣赏我们。 在客户满意度方面，我们每年都会拜访几千名客户，从开发人员、渠道伙伴等多个方面了解他们与微软合作的满意度。通过这样的做法，我们希望能够发现在公司产品的设计上，或者与客户的沟通上还存在哪些差距。每个月我们都会收集这方面的数据进行评估，以确保持续不断的改进。可喜的是，在过去的几年间，基本上我们在每个国家的市场中，客户满意度都在逐渐提升。
