爱华网戴姆勒和雷诺日产的结盟，标志着全球汽车产业从战略竞争到竞争性战略结盟的大转型，再一次让我们看到，全球的汽车产业集团正在以前所未有的方式，对中国汽车企业管理者的能力、文化和知识构成巨大的挑战 文/薛旭 2010年4月7日，雷诺日产联盟正式与戴姆勒集团结盟，声明今后将在一系列实质性的项目上进行广泛战略合作，两个集团将进行经验共享以求快速实现合作利益最大化。雷诺日产和戴姆勒的结盟，同雷诺和日产本身的结盟，是两个完全不同的概念。 两种战略结盟 雷诺和日产本身的结盟是属于战略性的资本整合结盟，当日产在亚洲金融危机后陷入资金链断裂的困境后，雷诺和日产1999年通过资金与股权互换交易，结成联盟。雷诺现拥有日产44.3%的股份，而日产现拥有雷诺15%的股份。雷诺实际上以资金与高管团队，整合了日产的经营与管理，并带动日产走出困境。这种基于资本需求的产业整合是实质性的资产整合结盟，基本上适用于强弱整合，以解决经营战略的困境。这种整合的特点是，整合一方出于资产增值考虑，整合另一方。 然而，雷诺日产和戴姆勒的结盟则是技术与战略市场的结盟，结盟后，结盟企业之间也存在竞争关系，但是，对于参与结盟的企业来说，这是相对友好的竞争，相对于完全不友好和残酷的竞争，是增强其竞争能力的竞争，因为即使结盟伙伴不参与市场竞争，但其他集团的竞争也客观存在，相反，通过友好竞争，增加的市场份额大家都有利益，所以这种技术与市场战略结盟，是更加有利的，是全球战略管理的一个创新性发展动态，更是在产业进入到成熟期后，分割市场、巩固垄断地位的一种主要手段。 技术与市场战略联盟的经营思路基础 这看起来非常奇怪的结盟方式深刻地反映了在今天全球汽车市场已经进入到成熟的阶段之后，汽车产业界主要领导者的战略思考开始大转型，即从进攻型战略，转为以巩固垄断与品牌地位为导向的分割全球市场战略。 促使各汽车集团建立市场与技术合作为基础的战略联盟集团的外部环境，是汽车行业面对未来电子化的战略压力。汽车的节能型电动技术，将是未来汽车产业决定性的技术，开发并发展节能型电动汽车是决定未来汽车企业能否生存的决定性的战略和资源。但是，这一领域投资巨大，单靠一家汽车厂家很难承担其巨额的费用。因为这种巨额的技术研发费用，需要最终分摊在每一辆汽车上，而如果汽车厂家的规模不够，那么这样巨额的研发费用足以消灭掉任何一个汽车企业。这正是汽车界所共识的，今天汽车产业的门坎是年销售量500万辆的一个原因。目前戴姆勒与雷诺日产结盟各自的年销售量都在200万辆到300万辆之间，雷诺日产联盟的总年销售量在350万辆到400万辆之间。戴姆勒因为主要局限在新的豪华汽车上，一般来说年销售量就是100多万辆，这样的规模是完全不够适应未来需要的。全球汽车市场已经接近于饱和状态的情况下，戴姆勒和雷诺日产结盟，各自寻找出一种新增100万辆的市场来实现达到500万辆规模的状态是不现实的。所以，他们选择了这样的一种战略结盟。 从资产的角度上讲，这种结盟是非常有限的，彼此只是持有3.2%的股权，但是从战略上讲却价值重大，因为它们可以分摊电池技术研发所需要的巨额费用。我们基本上可以看到，这次战略结盟的核心就是要用双方累加起来的汽车销售规模来分担未来的技术研发所需要的巨额成本。这样就使得戴姆勒和雷诺日产各自在未来的发展中都能够存在下去，这是其战略合作的重大价值。 事实上，这种应对挑战的战略结盟，已经构成了分割全球汽车市场的新动力体系。 全球性企业集团的战略基准 全球汽车产业的技术与市场结盟，让我们看到一个重大的、涉及到企业生死抉择背后所依据的战略性原理，即企业组织是整合资源满足市场需求并维持企业组织自身生存与产业竞争位置的资本与策略组合。 在高端汽车领域中，戴姆勒不但要面临雷诺日产的竞争，更重要的要面临宝马、丰田等新崛起的豪华品牌的竞争，这些竞争对于戴姆勒集团是更加残酷和巨大的，而且这种竞争导致戴姆勒在技术上一旦稍稍落后，就会出现严重的问题。然而技术研发是需要投资的，而投资如果没有巨量的生产销售规模来分摊，即使是在技术上有所突破，在技术研发成本上，戴姆勒也将会花费掉自己全部的资源，而最终丧失同新崛起的豪华品牌汽车企业的竞争。为了维持戴姆勒这一百年品牌，结盟就成为了唯一的选择。甚至战略性的结盟，都是可以考虑的策略。 战略管理解决的核心问题是在竞争优势和资源匹配之间，在资源的平衡之间，寻找到一种最强的组合。所谓的资源平衡，既保证企业长期能够赢利，能够维持自身的运行，战略资源投入则是围绕着战略优势进行积极的投入。 从短期战略来看，雷诺日产和戴姆勒结盟是利用雷诺日产小型车优势抢占市场，但是从长期战略角度看，他们是利用小型车市场的竞争优势，为长期战略目标——利用戴姆勒高端技术解决汽车产业的高能耗，特别是对石油资源的消耗问题，抢占时间和资源，进而保证这个联盟竞争优势和资源合理充分应用，进而达到短期和长期共赢。 中国汽车产业战略的选择 雷诺日产和戴姆勒结盟首先给中国汽车业重组或兼并一个新模式，同时也向中国汽车业提出了一个挑战，它要求中国汽车产业不仅仅要在短期市场中看到市场需求和构建竞争优势，更要看到10年、15年以后的汽车市场需求，并且构建竞争优势，进而使得竞争优势和资源合理匹配，使资源得到合理利用，使中国的汽车产业不仅仅现在盈利，而且能够经久不衰地屹立于世界汽车产业之林。 戴姆勒与雷诺日产的结盟，让我们看到了世界的汽车市场正在被不断结盟的大型企业集团所分割，这使得中国汽车企业在未来的发展中面对着巨大的挑战，即现在已经被全球分割的汽车市场当中，如何找到中国自主品牌，如何找到自主创新产业集团的生存空间和位置。 首先，在今天的汽车市场中，要想生存和发展，汽车企业必须要有两个基本的前提，即足够的基本市场份额，以及基础的技术经济和创新能力。 戴姆勒与雷诺日产之所以能够达成战略结盟， 首先是因为他们彼此都有非常强势的市场份额和品牌地位。雷诺日产在小型汽车和家庭汽车的市场中，在欧洲和日本都构成了非常强势的影响力，并且在中国市场发展也算是比较迅速的。我们也可以看到，东风日产在中国的销售量的增长速度是非常快的。另一原因是企业必须要在技术上具有相当强的、可以同别人分享和交换的竞争基础。 所以，从应对未来的角度出发，中国自主品牌的企业，必须要借助中国的特殊市场，迅速地巩固和提升自身的市场份额，构建具有竞争优势的产业集团的基础。
比如说，单一车型的销量，要借助中国巨大的市场，特别是中低档的市场，迅速地实现突破。此次戴姆勒和雷诺日产的结盟让我们看到，不仅仅豪华汽车是基础，中低档的汽车也可以形成独一无二的竞争优势技术，正是借助中低端市场，雷诺日产，才具备了同戴姆勒分享和共建市场联盟的机会。所以从这个角度上讲，中国的汽车企业在迅速扩大市场份额的同时，应当适当集中资源在一到两种特定的技术和市场中形成竞争的优势，从而奠定参与全球市场竞争的基础。这具有重大的意义和价值。 第二，今天的全球市场事实上已经是被分割了，但是新兴的市场，中国市场和印度市场和发展中的东南亚市场，可能是未来增长速度最快的几个市场，是在未来20年可以形成和重新改变全球市场格局的市场。在此种情况下，中国的汽车产业，似乎应该集中或者是相对地集中精力在这些市场中实现突破，并且在这一市场当中，形成真正的强势品牌和强势的技术，为进一步地分割全球市场或者是参与全球市场的分割奠定基础。 第三，中国的汽车产业必须要进一步加强自主创新和自主研发。中国的汽车产业集团在未来的几年中，客观上要面对全球汽车产业的压力， 面对已经被分割的全球市场中的困难。所以在这种情况之下，中国的汽车产业要采取硬碰硬的策略可能是有问题的，所以中国的汽车产业适当地集中精力，在特定的市场中实现突破，可能是现实的战略选择。 第四，中国汽车企业的未来存在两种可能的路线图。第一个，在特定的市场当中构建出竞争的优势，然后再与其他的全球品牌结盟；第二，集中中国本土的市场，取得新的优势之后，通过兼并收购全球弱势的品牌，整合全球已经过剩的技术，提升自己的竞争能力和竞争优势的基础。过去用市场换技术，现在用市场整合技术，提升技术，并为未来在全球市场的再次整合中扮演决定性的角色奠定基础。 第五，企业的核心是整合资源，巩固和满足市场的需求，争取产业的优势和竞争位置。所以，中国的汽车企业要加大对中国智力资源的开发，争取到更多的智力资源来支持和推动汽车企业的发展。这就需要企业管理、企业内部文化建设、企业的经营和推动机制等方面都要做重大的创新。 总之，戴姆勒和雷诺日产的结盟再一次让我们看到，全球汽车产业集团正在以一种前所未有的方式，对中国汽车企业管理者的能力、文化和知识构成巨大的挑战。在未来的10到15年，中国汽车产业能否在全球市场中占据一个适当的位置，在很大程度上取决于我们一些关键性的领域以及国家性的战略。因为中国的汽车产业主要是国有企业，这就需要构建一个整体的国家战略，在国家战略的层面上考虑形成一个推动中国的汽车产业，在全球成为领导者集团的重要思路和战略策略体系（包括国家资源和整个的体系），对中国汽车企业领导者的战略思路的指导和推动，以及整个国家形成一种关于汽车产业发展的全民共识，进而促进中国汽车产业在全球的市场中拥有强势品牌，具有竞争优势商业模式，形成跳跃性发展。
