爱华网转型之痛 虽然，众B2C商城都在积极转型，宣称这是为了发展需要。但，或许它们并没有估量到这其中的艰难，这将是一场持久战。虽然百货B2C市场规模足够大，但垂直B2C向百货零售转型并非坦途，在用户规模、品类规模、平台粘性、供应链整合、基础设施构建等方面，都需要有强大的支撑。 产品线的选择和抢占是目前各个转型商城正在攻克的难题。从那条路通往百货B2C最为直接，各个商城都在结合自己的优势作出选择。与此同时，他们还必须考虑到对已有用户和新增用户的体验问题，平台粘性和吸引力成为其中关键的一环。 在商城的另一端，物流、仓储、供应体系和平台架构都是成败的决定性因素。当然，这当中最主要的还是资金问题，充足的现金流是必备的保障。 当然，以上的所有问题，可能众多转型者们早已经有了详细的考虑和周密的计划，并作出了相应的安排。但是，转型者们更应该思考的一个问题是，用多久才能转型成功？3年、5年或是10年？转型成功之后，品牌特色如何呈现？会不会出现同质化？这些问题都有待实践者们进一步探索。 传统企业线上生存
向电子商务转型已经成为传统企业不可逆转的大变局，然而，并不是直接将实体店模式“搬”到网上来就是做电子商务，只有在了解网民消费行为，调整服务体系、甚至进行模式的彻底改变后，才能够在大浪淘沙的互联网中赢得一席之地。 本刊记者 刘佳 2009年，李宁公司销售收入83.87亿元，在2008年业绩基础上实现25.4%的增长；净利润实现31%的增长，为9.45亿元。一时间，市场观察人士结合3月初阿迪达斯、耐克发布的2009年全年业绩报告，纷纷作出“李宁超越阿迪达斯”的论断。 也许你没有想到，在李宁全国所有的店铺中，销售最成功的不只是上海南京路或是北京王府井等繁华地区的李宁旗舰店，还有来自李宁的官方商城。“自2008年上线以来，四个月就实现了盈利。”谈起电子商务的快速成长，李宁电子商务总监林砺如是告诉记者。 事实上，网络零售所蕴藏的巨大商机正在吸引越来越多像李宁这样的传统企业“触网”，开辟网络购物第二战场。今年3月，商务部表示，正拟定关于《支持传统商业企业进军电子商务》的文件，该方案拟成立专项资金对王府井、百联股份、武汉中百等企业进行资助。 E-Channel 曾几何时，不少传统企业对于是否需要上线多少还是有所顾虑。但电子商务的迅速发展却让它们大为着急了一番。以杰克琼斯为例，来自淘宝的数据显示，2009年上半年，在其整个母公司绫致还没有进驻淘宝网时，杰克琼斯淘宝网上交易额竟然已达到3.7亿元。这意味着在绫致公司完全没有进行电子商务的情况下，经销商自发形成了一个互联网电子商务渠道。 在淘宝商城上建立B2C，是不少传统企业进军电子商务首先考虑的做法。在淘宝开店有低成本、见效快的优势，依靠淘宝这一成熟的平台和较高的人气，企业可以轻松地以低成本把市场扩展至全国，覆盖更广客户群，成为企业线下销售的辅助渠道，同时进一步扩大了传统品牌的知名度和影响力。数据显示：2009年10月，杰克琼斯上线三天以后，其在淘宝网上的单日交易额达到47万元，销售量达到2000多件，这相当于杰克琼斯20家线下店单日销售额。与之类似，2009年4月，优衣库在淘宝开店的11天内，成交额和客流量相当于优衣库在中国线下所有实体店之和，而后者是优衣库进入中国9年时间累积的成果。 从长远的角度来看，企业自建官方商城无疑才是它们的战略重点。有相当一部分传统品牌担心失去在网络零售市场上的话语权，它们自然不愿看到一些综合性购物平台发展成为像传统卖场那样强势的渠道商。如中粮集团打造的“我买网”，电器连锁巨头国美、苏宁等也已在此前建立起了自己的网上商城。 通过互联网，传统企业在寻找新的增长点的同时，也与消费者建立了更为广泛的互动平台。无论是直接与顾客的交流，还是浏览顾客留言评价，企业都获得了真实而丰富的一首信息。这不仅有利于改进产品，推动产品的创新，从长远来看，还非常有助于形成稳固的顾客群，提升顾客的忠诚度，甚至成为他们下一步制定战略的重要依据。 轻公司之重 要想做好网上商城，并不只是把实体店模式“搬”到网上来这么简单，而是需要苦练服务的“内功”，否则市场来了，你还没准备好。 最大的挑战来自物流和信息流。海量的订单给传统企业的IT架构提出更高要求。 “2008年4月，李宁正式上网开店之初，整个流程的梳理，IT系统的整合，都发生过很大的问题。在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。”林砺向记者坦言。她认为，“专门为B2C模式的电子商务量身打造一个新平台来提供服务是必要的第一步。” 李宁电子商务部的做法是，在上海单独设立了一个仓库，从自己的仓库对外去发货，并在非核心业务上和宅急送、申通和EMS建立起合作关系。目前，李宁官方商城的订单都是统一从上海发货。在李宁的计划中，将来可以将电子商务部的仓库与公司的大仓库打通并共享，实现当地发货。 从李宁的电子商务经历中，我们不难看出，如何优化后台IT供应链对电子商务来说尤为重要。例如，从2008年11月开始，李宁和IBM建立合作关系，选择了WebSphere Commerce构建整个电子商务平台。 面对形形色色的流程再造的问题，还有些企业灵活采用了自建和外包策略的组合，如发展初期外包，条件成熟后自己运作；或部分业务外包，部分业务自主完成。北京爱慕内衣有限公司通过五洲在线的外包模式，即借助外包企业客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，现在，每天爱慕网站销售额超过了爱慕线下最大的实体门店。 线上PK线下 如何处理两个渠道的关系，几乎是所有传统企业进军电子商务不能回避的问题。在线下，企业有成千上万家实体店铺，而网店的覆盖面则没有地域上的限制，渠道之间势必将产生利益冲突。如果处理不当，甚至可能出现网上侵占网下的现象。 从传统家电卖场转身的苏宁易购的方法是将产品采取差异化经营，避免同型号产品线上与线下发生竞争。但是，按照目前供应商为国美、苏宁的供货来看，绝大多数的厂家采取分型号供货，两大家电连锁销售产品的数量相同，但型号不同；如果苏宁易购采取差异型号经营，则需要实体店割让一部分产品给网店，这样一来苏宁实体店产品型号将减少。 渠道之间的冲突往往首先体现在价格上。为了解决这种冲突，企业需要在建立B2C电子商务业务的初期，就规范好线上线下统一的零售价格体系，推出了整个渠道(即代销和经销)的管理体系。例如，对于新款商品，网店的价格与线下店铺保持一致，而那些比线下店铺晚几个月商家的款式价格会相对打折。 在对待网店代理商方面，也需要企业有规范地引导各家店铺在不同渠道进货、定价、营销等方面各有侧重，避免冲突。比如在选择款式上，各家网店基本上会先看看其他网店的款式，避免有意的“撞车”。例如，官方网店以正品商品为主，特别是限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品，折扣网店以及库存商品为主，而在一些合作平台上则以适量新品结合库存产品销售为主等等。
