爱华网企业在确定全球业务和运营战略时，往往必须涉及整个企业范围内的变革，这种大规模变革（称之为“运营变革”）的挑战性远胜于小型组织或单一职能层面上的变革。一些勇于创新的企业正在尝试一些新方法，并以此超越竞争对手。
成功的运营变革往往会采用管理“推动”和组织“拉动”相结合的方法。事实上，仅凭十人的推动之力去改变万人的工作方式是不可能的。在这种推拉结合的模式中，高层管理者将目标和里程碑与业务战略和运营战略协同起来，并辅之以运营变革的最佳实践方法。其中，五大要素需谨记于心。 明确目标：制定业务和运营战略 变革方案出于什么样的业务理由？有哪些可量化的目标？这些首先需要进行准确的沟通。管理层必须说出令人信服的业务愿景，勾画出明天的企业是什么样子，在变幻莫测的行业环境中如何竞争获胜。这一点无论对管理团队还是整个组织都非常关键。 例如，最近，一家财富500强工业企业的CEO在宣布公司的收购事宜时非常明确地阐明了目标：通过收购一家能源设备供应商来巩固其竞争地位，目标是到2012年使其新部门跻身全球行业五强，同时占据15%的市场份额；这一战略的要点在于积极拓展亚洲能源市场。 战略目标之外，高层管理者还必须明确阐述相关的运营战略。如果想要员工积极参与，就必须让他们接受变革背后的“故事”，理解为何需要变革以及具体哪些内容要改变。例如，上述被收购公司的运营战略就包括：与合作伙伴一起设计新技术、利用欧洲现有的产品和服务供应链。但是，他们还需明确在亚洲需要哪些能力，何种全球业务必须增加、改进或放弃，真正需要的变革有多少，变革将如何影响每个职能部门和每个员工。 全面的运营战略可能涵盖许多行动，因此提供一套易于传达和跟踪的简要路线图非常重要。这种路线图确定了里程碑和目标，传达了管理的优先顺序并便于对进展情况跟踪，是持续动员不可或缺的工具，同时也是各职能部门和工厂将其自身工作与战略全局协调一致的主要方法。 争取组织上下对变革战略的认同非常重要。诺基亚公司产品工艺副总裁兼产品创新项目主管Mikko Moilanen表示：“我们深知在开始设计和实施之前，无论花多大力气，也必须确保领导者和利益相关者就目标达成共识，这是一项很好的投资。” 确定组织范围：组织中哪些部分需要变革 组织中哪些部分需要变革？答案不易获得，通常需要几个月的不懈努力才能达成共识。管理层需要从微小细节勾画变革蓝图，说明不同业务范围和地区的不同职能（如工程、供应链、制造、销售和市场营销等）会受到怎样的影响。此外，他们还需要深入每天的常规工作中，确定哪些团队会涉及变革，哪些个人会受到影响，他们需要如何适应。 为确保责任到位，管理层必须运用整个组织的才智，包括基层员工。那些小团队的参与对运营变革的成功至关重要。这样可以使人感到授权，看到个人的努力在成果中得到体现。 这正是领先的交通和能源基础设施供应商——阿尔斯通公司的切身体会。在勾画具体的组织范围上花费了几个月时间之后，该公司最终成功地为每个团队设定了标准，并建立起团队之间开放沟通的渠道。 确定新的运营模式：深入探究所需的能力 高层管理团队制定支持运营策略的目标，专家团队界定哪些能力能够最好地实现这些目标。业务单元经理和运营团队领导负责实施。 界定能力听起来简单，但可能非常复杂。设想这样一个例子：一个全球发电设备公司决定扩展其工程覆盖范围，以便开发低成本资源并满足新兴市场的旺盛需求。考虑到从头开始建立高度专业的工程能力大约需要10~15年，该公司必须提出一个全新的运营模式。解决方案如下：开发一个可以综合利用现有能力并支持全球客户项目的网络。这意味着要让4个全球中心的大约600名横跨9个专业的工程师协调他们的工作，同时要开发出变革所需的全球能力。
该公司有一些重要发现。创建一个持续运营模式远不只是编制一套流程说明书，引入新的工具那么简单。符合持续变革要求的运营模式，需要明确指出团队和员工所需具备的能力。这些新的工作方式必须从技术和行为两方面解释清楚，并深入到操作细节层面。这就需要细化的入门指导、岗位说明和培训。良好的职能培训计划对于加强预期的行为大有裨益。 接下来，上述例子中的公司举行了由业务经理和工程专家参加的研讨会。首先，业务经理阐述市场增长、成本降低和产品创新的目标。然后，工程师与管理团队以小组的方式共同协作，将这些业务目标转化为有意义的运营指标。研讨会最后对新的运营模式以及实现这一模式需要哪些能力做了讨论。 保持动力和激情：鼓励竞争并公布成绩 为避免变革疲劳，必须保持转型的步调。例如，阿尔斯通公司的变革始于一位信奉发展速度的老板。领导转型项目的产品战略副总裁Bernard Gonnet说：“我们让整个组织保持压力状态，为各地区的能力认证设定明确的时间表。”“这样能让大家聚精会神，让运营单元真正改变其以往的工作方式。我们通过为管理团队设定目标并确保这些目标在整个组织内部层层分解，以此保持压力。” 除了设定目标，你还需要有一个积极的计划让员工保持昂扬的斗志。竞争能够让员工积极参与。实时地展示进度、庆祝成功、分享成功故事和最佳实践有助于保持变革动力。沟通简讯、面对面的研讨会以及一些网络工具，例如点对点对标等能促进良性竞争，同时保持变革项目的步调。其他重要的方法包括最佳实践共享以及持续反馈循环（旨在对转型目标和挑战达成共识）等。 开放的沟通起着至关重要的作用。因为信息尤其是误解的信息会像野火一般在员工之间蔓延，高级管理者必须超越传统的推动项目进展的网站和简讯这类沟通手段。管理层与运营团队之间的定期对话对于培养信任和开诚布公大有裨益。不要规避难题，优秀的公司会提出难题来加以讨论做出决议。他们通过在线雇员调查、民意测验和焦点小组来积极识别哪些可行哪些不可行。为了保持“拉动力”，他们创建里程碑事件，分享优秀实践并庆祝成果。这些方法有助于使雇员斗志昂扬，同时鼓舞运营团队克服挑战。管理团队与员工之间评估进展和解答问题的例会同样可以推动事情的进展。 建立持久的能力：注重结果和潜在能力 尽管企业高管们面临季度目标的压力，但是他们也不能只顾短期绩效，还必须建立和部署深入、持久的组织能力，以便支撑新的业务模式。这需要高层管理者的承诺、专业技术和严格的衡量。 但是你如何评估变革计划的进展呢？一些行之有效的手段和方法，例如以事实为基础的管理记分卡和反馈信息循环有助于让运营转型正常进行。记得要考虑三个角度上的关键绩效——业务、变革和能力——每个角度都有独特的一套关键绩效指标（KPI）。 源于业务战略的业务KPI衡量的是标准的业务结果，如市场份额、利润、收益和销售额。这些指标对于评估价值创造来说是首要的，但是由于它们只衡量结果，因此不能可靠地预测是否实现了可持续发展的能力。运营KPI可以做更好地预测，因为它们既能够衡量运营绩效（上市时间、成本和质量）水平，也能够衡量其可持续性。 变革KPI能够在项目每一步骤针对明确界定的目标追踪组织的进度。这些衡量指标设定了变革的节奏，标明了里程碑，也体现了团队面对的挑战和可能需要的支持。典型的KPI包括已接受培训并且获得认证的工厂和部门的数量。 能力KPI衡量组织是否已经获得可持续绩效所需的能力。例如最佳实践的应用，流程成熟度，等等，它们衡量能力的发展，并将新实践的应用与实现业务绩效目标相结合。 确定KPI只是第一步，接下来还要分配这些指标。有些KPI是管理团队共同承担的，另外一些会分配给负责特定领域的高层管理者。这种目标设定的过程往往较为痛苦，但是对成功而言必不可少。
一些公司，例如诺基亚，在这方面做得很好。诺基亚在变革产品研发组织时，利用客户满意度、上市时间和研发成本等运营KPI，确保了“结果导向”。该公司还界定了能力方面的衡量指标，制定了成功执行的标准，在变革项目之初就设定了不可动摇的目标。“内化这些衡量指标并使其明确和具体到各个小组需要一些时间，”Moilane说。“但是，所有业务和横向小组都在指定时间内设定和共享了各自具体的新目标。这是成功的关键。” 此外，衡量指标还为制定合适的培训计划（及其考核）提供了方向。传统上，公司集中制定培训计划，然后自上而下地推广。在今天的运营转型模式下，培训要根据需求而提供。运营团队必须总结出自己做事的方法，编制该领域必修教材。如果他们自己无法及时或者具有成本效益地做到这一点，他们可以向总部的小型专家团队求助。 （作者是柏亚天（PRTM）管理咨询公司董事）
