爱华网访中国建设银行河南省分行行长许会斌 Listen carefully to the call from market and clients An interview with Xu Huibing, head of Henan branch of China Construction Bank 文/本刊记者 何 谐 “在河南省政府的政风行风评议在线中，每次轮到建设银行，我都亲自参加，到省人民广播电台七点半到八点的节目现场，回答全省听众所提的问题，倾听客户的需求和建议。” 中国建设银行河南省分行行长、享受国务院特殊津贴专家许会斌日前在接受本刊独家采访时说：“我们就是要通过各种渠道，努力聆听市场和客户的呼唤，以提高银行服务客户的针对性、及时性和有效性。” 面对复杂形势:经营管理实现新突破 上午开始采访，在握手的瞬间，许行长说：“听说你昨晚坐了一晚的火车，早晨刚到？”记者说：“是的，为见许行长我得星夜兼程呀。”一句话说得在场的人都笑了，采访在轻松和愉快的气氛中进行。 当记者问到，目前建行河南省分行的基本情况和主要特点时，许会斌概括说，去年在总行党委的领导下，在省分行全体员工的共同努力下，我们各项业务都取得了令人鼓舞的成绩：有7项主要指标超过历史最好水平，有6项主要指标在当地同业继续领先，有6项主要指标在全国建行系统位次前移。另外，在中央和省级一些部门搞的大型评奖中，我们又获得了6项大奖。 如此多的亮点，让记者感慨，今天的采访，看来踩到“点”上了。 许会斌接着分别介绍：一是去年我们的账面利润达到30.9亿元，按可比口径约占同业的35%，在河南省四大行中是最多的。 二是新增存款636亿元，不仅是历史上最好的，而且在同业我们也居第一位。 三是新增贷款301亿元，这个数字在当地同业我们是第二位，但是比我们历史上最高的年份多增了170多亿元。 四是中间业务收入实现了15.6亿元，这在历史上也是最好的，在同业中继续保持第一位。 五是信用卡的发卡量和消费交易量，在同业我们都是佼佼者。 六是网上银行、手机银行的客户量、交易量、中间业务收入，包括B2B和B2C，即企业和个人业务，在同业中我们都是最好者之一。 七是资产质量方面，去年信贷的不良额、不良率继续实现了双降，到去年底我行不良额比年初下降了4亿多；不良率是0.87%，这在同业都是最优的。 同时，去年我们还获得了一些大奖：一是被你们《当代金融家》杂志组织的“全国银行业首届十佳好分行”评选中，我们被评为“十佳好分行”；二是被中国主流媒体联盟选为“理财最佳分行”，在我们建行系统只有两家获奖，在河南省的金融系统只有我们一家；三是在省内企业家协会组织的“百强企业”评选中，我们连续两年被评为省内“百强企业”；四是在省政府组织的政风行风评议中，我们连续3年被授予“先进单位”称号，在金融系统我们获奖是最多的，特别值得一提的是，在包括中国移动等在内的公共服务行业中我们排在前列；五是在《大河报》等媒体组织的有关评选中，我行被授予“最受尊敬的银行” 、“河南人民最喜爱的银行”等称号。 “最近，”许会斌说，“在河南省税收系统，我行因收入较多进入地税交税‘十强’而受到省里表彰，金融系统就我们一家。所以从整体情况看，2009年建行河南省分行的各项业务发展情况还都不错”。 从后进行跃入系统前列：目标与信念的力量 记者久闻原来在中国建设银行系统排名靠后的河南分行，近几年发展得比较快，2008年跃入一类行。听过上面的介绍，感叹他们在各个方面发展、整体进步上，都如此之快。记者请许行长这位领军人物谈谈体会：在银行做好哪些比较关键性的工作，能使一盘棋一下子走活？ 许会斌说，我体会到有这么几条很重要：首先，是抓谋划、谋划抓。思路决定出路，蓝图决定前途，银行要有好的统筹谋划和科学发展思路，这是最基本的。来到河南建行任职后的这几年，我们先后做了两个三年发展规划，实际上是滚动式的两个三年发展规划，第一个三年规划是2006年到2009年的，第二个三年规划是2009年到2011年的。第一个三年规划，我们只用了不到两年的时间就实现了目标；第二个三年规划，目前正在快速接近目标。 关于发展规划，许会斌认为，这个规划是科学地站在当地资源特点和本行实力的角度统筹研究、统筹考虑后制定的。比如目标，每年提出一个新目标，每年的目标都处在提升状态。2007年，我们提出要在“系统内有特色，同业领先”，当年的执行结果很理想；2008年我们提出“超越07，领先同业”，2008年的执行结果又不错，我们从过去的三类行末位进入一类行了。2009年我们又提出“系统跨越，同业领先”，随着2009年目标任务圆满完成，今年年初我们又把目标定为“系统创优，同业领先”。需要说明，无论年份和市场怎样变化，我们提出“同业领先”的目标始终没变。所以，一个单位要发展，必须有一个蓝图，有一个标杆。有了目标还要有坚定的信念，“唐僧团队”胜利就是因为唐僧有个明确的目标，必须到西天取经，完成大唐皇帝交给的任务。我觉得我们也要这样，也要做到目标明确、科学规划、坚定信念，这是能否成功的第一条。 第二条，许会斌介绍说，关键还是抓团队、团队抓，一层抓一层。一定要树立“上级行为下级行、二线为一线、全行为客户服务”这个准则。关于抓团队、团队抓，在我们系统里面，我们最早提出了加强“五型”团队建设。即：学习型团队、和谐型团队、清廉型团队、创新型团队、服务型团队。比如创新型，是指不仅要有智商、情商，还得有胆商。许多人只知道智商、情商，但不知道胆商。其实，胆商就体现在创新的勇气和魄力上，体现在团队的合力上。 第三条是抓重点、重点抓。比如妥善处置五大历史遗留问题；连续三年为员工解决了28项实事大事；强化4个中心城市行和11个工业城市行的政策倾斜；对领导班子及其成员每年都进行制度化考核等。抓住这些重点问题、重点区域、重点业务，使之以点带面，以主要矛盾的解决带动次要矛盾的解决，有效撬动了整体工作的开展。 第四条是抓柜台、柜台抓。体现在我们各个层级上，就是都得转变观念，柜台要以服务为荣，理念上以客户为中心、以市场为导向，同时，全行形成服务的链条，共同完成预定的目标。 服务客户：推出“七制”新法 银行的竞争，很多时候是对客户资源的竞争。各行在服务客户上是八仙过海，各显其能。那么，建行河南省分行在服务客户上有何“独门秘籍”呢？记者对这个问题很有兴趣。 许会斌说，这几年，我们在客户服务上有如下几个特点：第一，对个人客户，我们建成了财富管理中心，在服务上把大客户和大众客户分开，像财富管理中心我们现在对外开业的已达8家，正在建设的有4家，在当地同业中我们的财富中心是最多的，这是针对最高端客户的，因为最高端客户要求金融资产是300万元以上的。理财中心大致有100多家，这是针对50万元以上中高端客户的。剩下的大众客户我们更多的使用包括自助服务，像ATM机，现在有1400多台，在当地同业我们是最多的；还有一些增值服务，比如车站、机场有VIP服务室、提前预约等。这些周到和差异化的服务，体现在卖理财产品和基金上，建行占同业市场总量的50%左右，在全国建行系统我们也名列前茅。 第二，对大企业客户，我们建立了“七制”服务，即：客户名单制、领导认养制、一户一策制、任务型团队制、公私联动制、过程合规制、目标问责制。
对于“项目名单制”，目前梳理出了180多个大项目、大客户。所谓“领导认养制”，就是对大客户认养，行领导和有关部门领导都要认养，不光要“认”还得“养”，我们有8项很具体的指标，比如从基本户、代发工资、企业年金户、国际业务、电子银行、信用卡、企业存款、个人存款等很细的指标，规范认养。所谓“公私联动制”，就是对公条线和对私条线业务要交叉联动，在业务拓展上不仅包括公司客户，连同企业高管人员和企业代发工资、发卡、企业年金等业务，都要公私联动。对于“过程合规制”，指的是过程要合规，营销客户也好、为客户服务也好，必须合规、合理、合法，不能违规。对于“目标问责制”，就是说达不到业务发展预定目标要求，是要问责的。对于客户服务，我们坚持“神秘人”检查制度，每季通报一次，促使客户服务扎实进行。还有“一户一策制”、“任务型团队制”等，就是针对不同客户，服务要进行个性化和差异化等措施。 许会斌说，同时，我们还坚持每月行长接待日制度，目前已经坚持近3年了，保证了行领导能及时听取客户的意见。像3月份我们利用行长接待日，组织客户到黄河边的炎黄二帝游览区植树造林，请了合资企业的老板、大学院长、政府官员、媒体代表等不同层面的客户一起植树造林，然后座谈，请大家给我们提意见，能解答的当场解答，解答不了的记下来，回来后逐一核实，逐一研究，及时改进。 智力营销：独特的国学魅力 关于营销大客户，记者希望许行长能举个例子说明他们的独到模式。许会斌说，比如某集团公司，这是全省相当大的一家企业，这个项目在我们“领导认养制”中是我亲自认养的，我们组成了连同分管行领导、公司部领导、个人部领导参加的服务型团队，把服务和营销客户的若干项指标作了分解。在营销该集团企业年金的账管业务时，我们遇到了更大的竞争对手。该集团的董事长说，某国有大银行董事长亲自来郑州找过他们，也营销这块业务。看这样子，企业必须照顾到这层关系。面对强势对手的竞争，许会斌没有硬碰硬，而是另辟蹊径。他和企业董事长聊起了国学和商帮文化，没想到两人都是国学爱好者，越谈越投机。董事长说，明天我们总公司召开全省范围中层以上干部大会，你能不能给我们讲一讲？许会斌马上答应，说可以。第二天，他给该集团中层以上干部讲了两个小时的中国商帮文化，具体内容是《中国的十大商帮及其商帮具有的儒商文化精神》，反响很好。许会斌告诉记者，这叫智力营销，也是国学的魅力，在必要的时候有着出奇制胜的效果。现在该集团企业年金账管业务意向性已经达成。 对于认养的大客户，他们开展经常性有特色的服务。“比如，”许会斌说，“我行办了谭晶专场音乐会，我行领导亲自给大客户打电话，送票请他们参加，通过各种办法，把服务做到位，促使客户感动。 差异化经营：彰显五个要点 当前，我国银行业同质竞争的问题比较突出，发展快的银行，大多在差异化经营上先迈出了一步。那么，建行河南省分行在差异化经营上有哪些好的做法呢？ 许会斌说，我们的差异化经营体现在五个方面：一是主营业务服务的分类化，将一般客户、大客户和重点客户进行分类。银行通常是“嫌贫爱富”的，但是，我们做到“爱富不嫌贫”：对高端客户、中高端客户一定要另眼相看，但也不能放松对大众客户的优质服务。二是产品的差异化，总行已推出一些理财产品，我们分行也开发了理财产品，以适应不同类型客户的需求。三是服务手段的多样化，比如柜台上的、网上的、ATM上的、自助银行上的，还有客户经理等，从多条渠道、不同层面满足客户的差异化需求。四是区域发展的特色化，一个地方能做什么、不能做什么，我们一定要谋划好，方向要明确，措施要跟上。五是客户经理的分职化，也是一种差异化，就是哪个职级的人员服务哪个类别的客户，要对等，从而让客户有受尊重的感觉。 关注重点市场，关注特色资源 许会斌说，银行要发展，一定要对所在市场的优势和特色一清二楚。我们每到一个市县，都要做市场调研，因为这个地方没什么，你拼命抓什么，肯定是不行的。一定要搞清这个地方有什么，再去抓什么，否则的话就是无源之水、无本之木。他说，为什么各家银行都把重兵把守在大中城市、工业城市和经济发达地区，就是这些地方的市场大。对于一些效益“高产区”，我们也是另眼相看。比如，对待大中城市，去年在调研的基础上我们出台了六个倾斜：网点设置倾斜大中城市行，人员配置倾斜大中城市行，资源配置倾斜大中城市行，风险防范重点突出大中城市行，人财物倾斜大中城市行，各种激励政策倾斜大中城市行。因为这些地方是资源最丰富的地方，抓住这些地方，影响极大，而这些地方份额一旦掉下去，就会影响全局。 许会斌认为，一些大行不重视县支行，但是，我们从不放弃对县行的扶持。因为，河南的实际情况是县多，县域资源比较丰富。县行的贡献占比也非常明显，在建行河南省分行，去年大致贷款新增量能占到1/4，存款的贡献度是1/3，中间业务收入的贡献度是1/4，发卡的贡献度大致能占1/3。县行一旦忽视，市场就丧失掉了。所以，对于县域这一级的市场潜力和贡献度是不可低估的。 许会斌特别重视分析河南的优势，把地域的优势变成建行的优势。他说，河南人口多，我们要从中看出市场来。因为人口能给银行带来非常好的重点业务。比如发银行卡，河南全省一人一张卡就是1亿张，许多省没有这个优势。如果按照3个人一张卡，也能发出3000万张，这3000万张卡如果再有1/4的人在异地用卡，汇款的收入就相当可观。还有交年费，一张卡一年是10块钱，3000万张卡的年费是多少？为什么我们的中间业务收入多，它跟人口资源有关系。对于客户的忠诚度，许会斌说，我一直强调这个观点：如果客户在你的行只开一个存款户，国际上统计的流失率是60%80%，如果再把一个理财账户加上，有两个户，流失率是20%到30%；如果再加一个电子银行的户，一人3个户，流失率只有1%2%。所以，最近我们用“三全”之策：全员动员、全力以赴、全员参与，来打造辉煌电子银行，就是发挥河南的特色优势，发展我们的重点业务。
