爱华网生存大考验1.2 邓元鋆：诺基亚赢得 “双重考验”（1）
他面对过的，不仅仅是中国激烈竞争市场里的销售业绩压力，还包括一个跨国企业历史性大转型的营销“落地”。他用六年时间交出成功答卷，并同诺基亚团队一起创造着移动互联的新未来。
作为一个职业经理人，他能在二十余年中一直处于快速变幻的IT产业的“风口浪尖”，
并且成绩为众人称道。
丰富的IT从业经验，让他参与和见证了中国IT通讯产业的发展历史，并同诺基亚团队一起创造着移动互联的新未来。
自从他2004年5月加入诺基亚中国，负责该区域手机销售、市场以来，诺基亚在中国的市场份额迅速提升，并成为中国手机市场的领先者。另一个更为称道的成绩，是他从营销实战层面坚定落实诺基亚的互联网转型之路：一系列“跨界”的、令人眼花缭乱的创新营销，新市场考核标准等销售结构的改革转型，以“乐随享”背后上百家唱片公司为例的新产业合作伙伴的拓展……2010年1月1日起，邓元鋆升职成为诺基亚中国区副董事长。
成功源于机会。对邓元鋆来说，成功源于简单的人生观和坚定的方法论。
转型带来的营销挑战
从2007年开始，在诺基亚年会、开发者大会等各种发布会以及私下的采访中，邓元鋆都在强调诺基亚的新使命——成为移动互联网公司，并打造本地移动互联服务产业链。
从手机到互联网，改变成了诺基亚的关键词。
“诺基亚从硬件制造商，变成一家服务、整合方案的提供者，中间的转型是最大的挑战。”邓元鋆对《成功营销》记者表示。从营销层面，他不但必须继续保证手机销量的提升，还必须提升诺基亚“互联网解决方案”层面的传播影响和受众数量。
从2008年开始，一系列创意十足的互联网营销项目让诺基亚频频现身媒体，从“玩乐派对”、“互联网百万富翁”到今年的“互联应用，中国创造”、“天下玩乐令”；而“软产品”也愈加丰富：Ovi商店上线、免费导航、乐随享……纷纷昭示着诺基亚从硬件诉求
向软件功能诉求转变。
然而，一个企业的转型，外在产品、营销转型只是一个表现和手段，部门架构模式的转型、内部人员思维的改变才是基础。在专访中邓元鋆举例，原来很多同事的目标是扩展销量、打开渠道、增强产品线等等，现在变成了推广手机内部的解决方案来影响消费者购买，渠道商等合作伙伴也在改变。“内部的改变很重要，员工的目标、产品价值观等都要改变，因此我们内部一直在进行各种培训。”
这中间贯彻了大量细节。例如有业界人士表示，为把转型的理念贯穿到中国区的庞大销售链条中，比如对代理商，对诺基亚的专卖店，都尝试把诺基亚手机售后所带来的增值服务收入作为KPI考核的一项关键指标，以此来激励一线的销售人员向客户树立诺基亚的互联网形象，并增加来自非硬件的增值收入。
转型带来的是新的模式、新的合作伙伴、新的市场……往往需要大量细致的耕耘工作。例如诺基亚中国刚刚推出的“乐随享”，一个改变背后是大量“隐形”工作。要和上百家唱片公司谈判，让所有人认同这个商业模式，花费一年多才能最终开辟这个项目，并改变中国音乐产业。
面对大量的创新工作、细节执行和市场竞争，邓元鋆表示，“没有坚定的决心，这些是做不来的。
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