爱华网 此外，理查德森还有野心勃勃的目标—争取重量级的国际客户。他的初次尝试是为一家大型欧洲通信公司提供制造服务，此后Contract Builder在欧洲名声大振。整个20世纪90年代，理查德森展现出非凡的业务拓展能力。
2000～2001年高科技泡沫破灭时，理查德森意识到，这将给Contract Builder的业务带来重大影响。他迅速反应，限制任何虚报、宣布关闭全球上百家工厂、注销了15亿美元的债款。他和团队还乘此机会重新设计了供应链、构思出垂直一体化制造“中心”，让Contract Builder的工厂都邻近其主要供应商。这些举措改进了存货和生产之间的协作，减少了运输成本。
2002年，Contract Builder成为全球最大的手机、计算机设备、打印设备、电子游戏机和其他电子设备零件供应商之一。而此时，担任了13年CEO的理查德森宣布将离任。关于自己的辞职，理查德森的解释是：担任14年的CEO对于任何人来说都足够长了，尤其是在一个科技公司。由于离开后还没有什么具体的打算，理查德森乐意与GDF公司（它也是Contract Builder的一个大客户）接触。（参见附文2：猎头对理查德森的评价。）
“技术专家”赖特
赖特出生于印度，在印度一所著名大学取得了物理专业的学士和硕士学位。1975年来到美国学习电子工程，在麻省理工学院先后获得了电子工程硕士和博士学位，1980年完成学业。
赖特的第一份工作是贝尔实验室网络通信技术方面的研究员。赖特想把技术应用于商业实践，于是在1984年进入马萨诸塞的ManuTech公司担任产品经理。ManuTech是一家网络通信产品制造商。当发现公司的工程师都在制造车间隔壁工作时，赖特非常兴奋，这让他亲眼见证产品从设计到生产的过程。赖特在ManuTech公司的晋升非常平稳，直到被任命为主管研发的副总裁，负责公司所有产品的开发。
1991年，ManuTech被EuroTel公司收购。EuroTel是家几十亿美元规模的通信公司，在行业内的研发能力众所周知—由于这个原因，赖特决定继续留任。EuroTel高管很快就发现了赖特的技术能力。不到一年，他就被提升为EuroTel公司美国业务的首席技术官，监管5亿美元的研发预算。
即便此时，赖特仍更多地是被看成技术专家而非管理者。转折发生在1995年，EuroTel公司决定让赖特负责新的宽带业务。那时宽带还只是一种概念技术。不到两年，赖特成功地开发了宽带产品并将技术引入市场，获得了足够大的市场份额。
充分展现出管理才能之后，赖特成为EuroTel美国公司的总裁，负责的业务大约占整个EuroTel公司损益表的1/3。赖特还负责监督补充业务的收购，展现出他在实现成本节约方面的能力。
1999年，赖特晋升为EuroTel公司全球业务的首席运营官，全权负责公司的损益表，同时监管公司的技术战略，维护与重要全球客户的关系。GDF公司就是EuroTel的重要客户之一，赖特熟知GDF公司的业务。
2001年，赖特因国籍身份的原因，不可能被提升为EuroTel公司的CEO。最后赖特离开了EuroTel，成为总部位于美国的Research公司的CEO。这个公司是尖端网络和通信设备的开发者，2001年的收入超过10亿美元。赖特加盟后的第一项措施就是收购一家公司，实现产品多样化。尽管行业环境严峻，赖特依然让公司在2002年实现盈亏平衡，2003年获得2亿美元的净收入。对组织结构和业务流程进行了几次变革后，他使公司产生了一种协作、负责、成就导向的文化。
赖特对加入GDF兴趣浓厚，因为GDF是EuroTel和Research公司的重要客户。赖特对GDF公司的研发能力和产品充满敬意。坚信GDF公司可以摆脱当前的困境，重塑行业领导者地位，而自己有足够的能力带领公司实现这个转变。（参见附文2：猎头对赖特的评价。）
如何抉择
董事会成立的“CEO搜索委员会”对三位候选人的印象都非常深刻。打算将三人的概况向全体董事会成员汇报。董事会成员的全体大会必须在三位优秀候选人之间做出取舍。
这位最终的胜出者会是谁呢？
大卫·拉克尔（David F. Larcker）
斯坦福大学商学院教授
布莱恩·泰安（Brian Tayan）
斯坦福大学商学院案例研究员
GDF公司CEO的职位描述
◆ 新任CEO需要为公司制定一套清晰的战略方针，同时快速融入公司。需要对公司所有业务和产品做出评定，并对业务组合做出一些艰难的变革。
◆ 新任CEO需要解决公司的成本结构问题，降低成本。CEO将面临艰难的权衡取舍。能有快速的决断力，以打造快节奏的、富有竞争力、以客户为中心的公司。
◆ 新任CEO还要解决组织和人事问题，确保公司在此方面恢复一流水准。
◆ 新任CEO需要与公司客户亲密接触，在任何时候都可以解决他们的需求，并在重大合同竞标中发挥重要作用。
◆ 公司的研发能力是首屈一指的，新任CEO要以“增加价值”的方式来实现管理，尝试为公司带来一些重大的技术突破和飞跃。这要求在技术发展方面具有较高的商业意识。要能够把握公司何时应该单干、何时需要与人合作、何时需要收购，以保证能够在恰当的时间获得需要的技术。
◆ 新任CEO还需要与多方利益相关者周旋，重塑投资者对公司的信心。此外还要与一些国家的监管者和官员密切接触，以了解或者改变当地法规对公司产品和服务的影响。
◆ 尽管新任CEO需要应对全球机会，但尤其需要正确把握亚洲的巨大商机，亚洲不光是一个重要的采购和供应链中心，同时也是公司产品和系统的重要新兴市场。
附文1 猎头对杰森的评价
领导力 杰森是个天生的领导者，但并不是那种“拉拉队长”领导类型，而是通过言传身教来进行管理。杰森的标准非常高，有一种富有感染力的激情。他是位优秀的授权者，还是一个高效的沟通者，说话坦率并且吸引人。说到可靠性，也许没有人比他更适合重振GDF公司士气的这项任务。作为CompTel公司的COO，他推翻了以前业务部门间传统的“孤立”文化，为公司带来了一场真正的文化复兴。
行业知识 杰森的行业经验主要来自在CompTel公司的任职。从教育背景来看，杰森的所学专业是数学，他的职务基础是审计和运营（这在GC公司是快速晋升的催化剂）。虽然是初涉通信产业，但并不妨碍杰森在CompTel公司的一些重要部门取得出色业绩，并帮助公司重拾竞争活力。他在增强和合理改革研发预算方面经验丰富。
战略导向 杰森加入CompTel公司时，面临前任过度扩张的业务。杰森迅速削减成本，并评估竞争对手的战略。这样的改革让他一夜成名：CompTel重新夺回了好几个百分点的市场份额，利润率大幅上涨。杰森在整个行业增长微弱的环境下实现了这些业绩。同时，他还肩负剥离非核心业务的任务。
强烈的成果导向 杰森极其重视成果，奉行高标准。他非常擅长让团队融洽共事，但不能忍受个人的哗众取宠。不管在何处供职，他都致力于追求取得短期和长期的出色成果。
附文2 猎头对理查德森的评价
领导力 理查德森不会用职权去要求别人跟随他，只因他自身足够聪明和强大。他对客户有着绝对的热情，对客户关系极度重视，他喜欢与外界交流。他擅长授权，性格具有感染力，加上他的知识、商业感知和视角，这些都使得他成为一个人们信赖并愿意跟随的管理者。
行业知识 理查德森掌握了通信行业的关键要素。他能够清楚地表达成为GDF公司CEO之后将要做的事情，但也明确表示自己不是一个技术专家，只有当他信任的技术能为他所用时，他才会接受这个职位。
战略导向 在每个转折点上，他都比竞争对手技高一筹。理查德森对于可预测的风险毫不畏惧，他与董事会的关系融洽，对他的决定，董事会经常给予支持。与GDF公司董事会的关系对理查德森来说也非常重要，因为为了改善公司状况，他要寻求一定的自由度。
强烈的成果导向 理查德森非常果断，在公司里也建立起负责任的文化。在这个利润率极低的行业里，理查德森及其团队的注意力从未有所偏离。
在面谈中，理查德森表示出对GDF公司相当熟知，非常了解这个公司的成本结构以及在行业中所处的位置。他分析了自己将如何处理成本结构、如何加强责任感、如何进行技术管理、如何为公司找回成功的信念以及如何与客户打交道。他对GDF公司某些职能部门的臃肿程度感到吃惊，觉得应该采取措施来解决人员冗余和官僚作风。
附文3 猎头对赖特的评价
领导力 赖特的领导风格非常有趣。不过于低调，也不太高调。他沉着冷静，有着非常稳定的活力。他不关心政治，没有官僚作派，有着“让我们动手吧”为特点的“急切”风格。赖特不会轻易争名夺利，也不会用“我”来开始任何评论。虽然作为行业领导者他已得到大家公认，但行为却相当低调。
行业知识 赖特在通信行业工作了20多年，他的经验覆盖了行业全部范围，从高端研究到产品开发、产品管理、技术部署、商业部门管理以及上市公司CEO。赖特曾经直接管理或监管过GDF公司涉及的所有业务和市场领域。他了解行业趋势，清楚行业竞争对手正在做什么。因其深厚的行业知识和良好道德，赖特深受客户的尊敬。
战略导向 赖特是位出色的战略家。他从零起步，在全球开拓了EuroTel公司的宽带业务，使其拥有超过10亿美元的业绩。他在Research公司的任职中，成功地将内部研发部门的高级技术与收购的技术进行融合，创造出新的高级产品。
强烈的成果导向 赖特认为自己是一个高度关注增长、利润、成本和投资的管理者。他非常擅长整合收购，实现成本和技术的协同效益。在EuroTel公司完成一场收购后，他通过削减成本节省了1.5亿美元的开支。
赖特曾往返于大西洋两岸进行工作，很适应跨文化的运营。他对亚洲采购和供应中心非常熟悉。赖特对于举家搬迁至GDF公司的所在国有所顾虑，因为他有个年幼的孩子有学习障碍。尽管如此，他仍愿意准备搬迁。
