爱华网去年6月20日，当钱德尔·普拉卡什·格纳尼（Chander Prakash Gurnani，以下简称格纳尼）就任“马恒达 · 萨蒂扬（Mahindra·Satyam）” 计算机服务公司CEO的时候，竞争对手正等着一场好戏。 此前1月9日，曾位列印度第四大软件服务供应商、市值超80亿美元、全球员工达5万人之多的萨蒂扬，陷入印度版的安然门事件。创始人兼董事长马林加 · 拉贾供认，自己数年来一直在虚报公司利润，谎称公司有逾10亿美元现金流，并通过虚报逾1万名员工名单从公司敛财，以其母名义购置土地。此案不仅使其股价当日**跌78%，且拖累孟买证交所基准Sensex指数**跌7.3%。 经政府短暂接手后，4月初，印度十大工业企业之一—马恒达集团旗下的科技公司（Tech Mahindra）以3.51亿美元收购萨蒂扬31%的股份，并进一步增持其20%的股份，从而以51%股份最终获得对萨蒂扬控股权。由此，公司易名为马恒达·萨蒂扬。 马恒达控股萨蒂扬战略很清楚，就是将原萨蒂扬在行业领军的软件服务供应，为其电信业务带来更好的配套。而格纳尼的任务就是：恢复萨蒂扬的元气；将马恒达的西式管理注入萨蒂扬，以期与母公司运营完全对接。 格纳尼表示自己要像一个魔术师那样，去创造一个全新的奇迹。但他无法绕过阻力：无论信心有多大，如何重拾萨蒂扬烂摊子？时值金融危机，如何面对全球IT外包行业的加剧衰退？ 危局待解 根据马恒达·萨蒂扬现任全球副总裁卡斯克（Karthikeyan Natarajan）介绍，格纳尼曾是Perot Systems Limited公司创始人，后加盟马恒达，此前担任旗下科技公司全球营运负责人。“丰富的并购经验和应对危机的能力，是马恒达空降格纳尼到马恒达·萨蒂扬担任CEO的重要原因。”卡斯克认为。 格纳尼发现，比公司财务危机更甚的是，金融危机导致的欧美市场减弱，印度的IT外包行业都出现不同程度的衰退。与此同时，公司失去了46个重要客户，其中有尼桑、索尼在内的大牌企业客户。 格纳尼认为争取客户回流不是单一问题，而是系统性的运营问题。比如，因为公司内部交流不畅、员工成本负担过高、流程过长、产品本身的附加值不高等问题。 格纳尼制定了四条变革措施：第一，对组织架构全面执行扁平化管理；第二，设立员工弹性雇佣制；第三，全面流程再造；第四，开拓新服务项目。 肃清等级流弊 “在孟买Sensex指数成分股中，超过一半由强大的企业家族所有或掌控。然而，这些家族中的管理组织架构上的传统等级意识，犹如君王天下的世界。”格纳尼告诉《经理人》。 公司大中国区总经理罗文德（Raghavendra Tripathi）向《经理人》透露，“拉贾时代，各组织部门、上下级部门之间不能形成交流，只有绝对服从，因此公司在决策的时候听不到来自各市场的声音，且各组织之间几乎处于陌生状态。” 格纳尼指出其中的症结：家族化管理存在流弊。“以拉贾为代表的家族企业长期以来一直难以摆脱用人唯亲、管理欠佳、董事会低效以及缺乏透明度等顽疾。”格纳尼表示。 为此，格纳尼到任第一件事情就是，召集所有高层及散布全球各市场大区的总经理，到安德拉邦公司总部开会，宣布新的工作汇报制度和部门协调管理办法。重点是打破过去层级汇报制，规定各市场大区的总经理，从现在开始，定期直接和CEO做工作汇报，同时公司内部开放所有信息与资源，推动各组织部门之间的合作。 罗文德解释说，过去的工作交流程序是先汇报给主管其大区的副总裁，然后再上升到CFO、CEO、董事会主席，程序走得相当复杂，在遇到决策性通知时，自己几乎无法与CEO之间就具体问题探讨，现在他和格纳尼就形成了一种定期的沟通，从而第一时间可让格纳尼决策。 “要打破印度家族企业的管理模式，还要有合适的机会”，格纳尼所说的机会：一、以拉贾等人的退出，为新公司扫除了管理层金字塔上的唯亲制；二、控股萨蒂扬后，马恒达掌握了管理变革的权利。 控减员工板凳率 格纳尼发现客户的流失，和全印度外包业在金融危机中受到巨大冲击有关，必须先解决成本问题。 格纳尼分析认为，印度公司60%的外包业务来自美国，这部分业务中的50%专注于金融服务。若再细分，金融服务中的2/3来自于银行，1/3来自保险业。印度的IT公司前三年一直保持30%的高增长，而今年的增长预期是零，甚至是负5%。 竞争对手塔塔采取了降低员工薪酬、局部裁员，以及压低价格等手段，希望多卖一些订单来“提高员工的板凳率”。但格纳尼认为应该是“控制减少员工板凳率”。 格纳尼说：“我考虑的是，在控制成本和保障企业战斗力的平衡中寻找到一条通道。于是我提出推行虚拟池（virtual pool）员工计划。” “虚拟池就是针对富余员工，采取临时下岗，但支付部分工资，如有项目再招回来，并恢复其工资水平。该计划对员工公平，且保持雇佣关系。”格纳尼表示，虚拟池计划实际是将经营风险由员工和企业一起捆绑承担。 罗文德透露，在虚拟池推动半年后，重召员工已经达到2/3。“作为一个应对危机的手段，虚拟池没有走向失败，说明企业可持续。”格纳尼表示。 流程再造 格纳尼认为，企业的任务是如何在数量不变的雇员中产生更高的利润。这就涉及到外包商内部流程再造。
格纳尼的做法是，通过相对标准化与系统化的模块，将不同客户的订单放在同一个平台上完成，来降低成本。“例如，你在写源代码时用的是同一种方式，那么出错的几率就变小，这对快速交付有很大的益处。相反，靠个别工程师设计编码会在产品质量上引起大量不确定因素。”格纳尼表示。 与此相对应的是马恒达·萨蒂扬的“人员金字塔”战略。格纳尼解释道，每个项目都有一些比较初级的员工与高级的项目经理，为了降低成本，公司必须雇佣更廉价的金字塔底层的大学毕业生。这也推动了公司的工业化流程，即把复杂流程拆分后让初级员工完成。即使初级员工出现跳槽，公司也能迅速地找到替代者。 在此基础上，马恒达·萨蒂扬正不断提高离岸业务的比例，将服务从客户现场转移到如中国等其他国家来交付。除了再造供应链，格纳尼对一些成本节约的细节也不放过。“如果某个项目需要员工出差到客户现场，公司会再三权衡，商讨能否通过电话或视频的方式解决，来降低差旅的费用。”格纳尼认为正是危机迫使了流程再造。 下一轮增长亮点 格纳尼很清楚，全印度外包商们必须以创新来寻找新的利润增长点。那么，增长领域在哪里？ “毫无疑问，就在工程服务外包上！”格纳尼认为，现在已经是将印度软件外包的能力提到一个更具有高附价值的阶段。 标准普尔预计，到2013年，工程服务外包的复合年增长率将达到26%，并且预计“印度的工程服务外包最终会成为全球的设计服务中心”。 实际上，当初控股萨蒂扬时，马恒达的如意算盘就在于，将萨蒂扬位于印度东南部城市—陈奈市的“卓越汽车和宇航中心（或称AACE）”实验室里的那些产品快速商业化，以取得先期市场地位。AACE实际上是一座能够设计汽车，并且能在计算机上生产整车的工厂实验室。 格纳尼注意到对手已经集聚在工程服务外包领域。Infosys以7.47亿美元收购了Axon Group。Axon Group专门提供有关德国软件制造商SAP产品的咨询服务，此举使其在这个快速增长领域中的产能增加了一倍；而Wipro也已经收购了美国的计算机“基础设施”管理公司—Infocrossing。 格纳尼认为自己的优势非常明显。因为与使用物理模塑设计汽车所不同的是，马恒达·萨蒂扬的优势是所有设计都在AACE内部通过计算机网络完成。只要汽车商将新车设想给他们，他们就可以交付出一套完整的外包设计。“我们的汽车业务雇佣了7000人，并且将为大多数的顶级汽车生产商及其供应商工作。”格纳尼表示，崛起的中国汽车业，是公司在工程服务外包领域的一个重点市场。 看起来，在全球各市场同时下好工程服务外包这枚棋子，对于格纳尼来说至关重要。目前有一个好消息就是：曾被原萨蒂扬丢失的客户—尼桑，已经邀请了马恒达·萨蒂扬，以及塔塔、Wipro和IBM在内的多家外包服务商参与其估计金额在2.5亿美元的工程服务外包竞标。另外，索尼和丰田以及其他日本公司也正在抛出约80亿美元的离岸外包业务。不过，来自日本的这个蛋糕，竞争相当激烈，包括中国、韩国和越南都可能受益。要想挽回失去的客户，并取得更大份额的订单，格纳尼还需要更多努力。
