Educomp:“痛点”想象力(2)



  创立Educomp的时候,普拉卡什知道教育市场的潜力很大,但并不清楚哪种商业模式能够管用。他面临的最大的障碍是,印度政府规定,禁止以营利为目的投资兴办中小学和大学。但是允许慈善基金会、信托机构投资建设私立学校,这些私立学校可以收取比公立学校更多的费用。现在印度有5万所学校是由慈善基金会、信托机构经营的。

  在印度,只有职业培训是允许营利的。在这一领域,印度产生了印度国家信息技术学院(NIIT)、阿博泰克(Aptech)等教育巨头,它们都拥有自己的职业培训学校。

  由于政策风险,投资者大多不愿投资关注K-12领域的企业,但普拉卡什选择把目光投向了非营利性质的K-12学校,为它们提供教育系统和资源支持。这也是印度民营企业在教育市场的第二大投资领域。K-12市场估计有200亿美元,占印度教育市场的一半。

  普拉卡什认为,从现有学校入手,利用现有设施—学校课堂来提高教育水平,比建设自己的学校更有效率。对于刚刚起步、资金有限的普拉卡什来说,这几乎也是他当时唯一的选择。

  “彭博模式”

  普拉卡什最初的业务是为学校建设计算机实验室。2000年,Educomp获得凯雷集团200万美元的风险投资。2003年,Educomp推出了面向学校的综合解决方案—聪明课堂(Smart Class),这是一个计算机、视听设备和多媒体课件的组合,可以让教师使用多媒体工具进行日常教学。聪明课堂“受到了工资过低、得不到承认的教师的热烈欢迎”,普拉卡什说。

  目前Educomp已经开发了超过1.6万个课件,内容包括科学、数学和社会科学等,覆盖了K-12所有年级。2008年9月底,Educomp与1 267所私立学校签订了合同,有140万名印度学生利用聪明课堂进行学习。

  在普拉卡什之前,试图向学校销售多媒体课件的人往往陷入“先有鸡还是先有蛋”的怪圈。大部分学校没有服务器、网络、平板电视等硬件来播放课件。对于学校来说,如果没有高质量的课件,它们也不愿去投资购买硬件。而那些销售多媒体课件的人又往往不能为学校提供硬件。普拉卡什聪明地决定鸡和蛋一起卖,向学校提供课件与硬件的打包服务。按每个学生每月75~150卢比的标准,向学校收取费用。

  Educomp的投资人之一、私募股权基金Gaja资本伙伴的合伙人Jain把这一模式比作“彭博模式”。作为全球最大的金融数据公司之一,彭博向用户提供定制的电脑终端,用户通过这些终端使用彭博提供的数据和信息。

  对于公立学校,Educomp主要帮助它们建设IT基础设施,Educomp将这一业务称为ICT。到2008年9月,Educomp为印度14个邦的8 915所学校建设了IT基础设施,覆盖学生500万人。ICT的经营模式主要为BOOT(Build Own Operate Transfer),即建设、拥有、运营、转交。Educomp负责向学校进行投资,运营3~5年后再将其转交给学校。这也有助于解决学校无力进行IT投资的问题。

  在普拉卡什看来,“这是一个很好的商业决策……学生不再有学费昂贵的顾虑。价格低廉,意味着大众消费的基础更加广泛了。因此,当我们在设计一个产品时,想法就是如何让全印度的学生都可以享用这个产品。如果能保证薄利多销,公司最终的盈利将更高”。

  事实上,每个学生每月75~150卢比的收费,在大多数情况下已经足够保证Educomp第二年就收回成本,余下的全部是净利润。如今,聪明课堂业务的税前利润率为59%。

 Educomp:“痛点”想象力(2)

  在提供B2B服务的同时,Educomp还直接向印度学生提供在线教育课程。2008年,它还走出国门,以2 450万美元的价格收购了美国教育网站Learning.com 51%的股份,开始向美国学生提供远程家教服务。不过,Educomp的B2C业务规模并不算大,只占其2009年63.7亿卢比营收的约一成。

  参照HDFC模式自建学校

  当Educomp的竞争对手试图复制“彭博模式”的时候,普拉卡什又开始加大赌注。他不再满足于仅仅给学校提供课件和服务,还想自己建设K-12学校。

  根据里昂证券的数据,印度的私立学校中,有超过1.5万所向学生每月收取1 250卢比学费,而按照原来的模式,Educomp仅仅从中拿到75~150卢比,无疑市场空间还很大。因此,在很多分析师看来,Educomp 2008年宣布在印度建设自己的K-12学校是一个符合逻辑的战略。

  到2009年底,Educomp已经建成23所学校,另有与此数量相当的学校正在建设中。这些学校的运营模式是相同的:学校由一个非营利的信托机构管理,但与Educomp基础设施和学校管理服务公司(Educomp Infrastructure & School Management Services,EISMS)建立了排他性合作关系。EISMS提供建设学校的几乎所有东西—土地、校舍、教师、雇员以及IT设施。里昂证券估计,从这样的学校经营中,信托基金可以获得60%的“盈余”(因为是非营利的,不能称其为利润),这些“盈余”将以费用的方式支付给供应商。

  在这些新建的学校中,一些是由“学习领导力基金会”(Learning Leadership Foundation)管理。这个信托机构由普拉卡什帮助建立,他本人也在其中担任执行受托人。除此之外的其余学校则由独立信托机构管理,与Educomp没有任何关系。其中一些信托机构由房地产公司设立,它们与Educomp合作建设和运营学校,招生对象是那些购房者的孩子。

  Educomp的新模式虽然可能利润丰厚,但在大约10年的投入期中,对资金的需求也相当庞大。预计建设每所学校需要1.4亿卢比,而Educomp计划在未来3年建设150所学校。由于新业务对资本的饥渴,普拉卡什正在试图削减对原有业务的投入。

  为了释放旗舰业务—聪明课堂(贡献了公司将近一半的营收)的资金流,普拉卡什计划将新的聪明课堂业务交给一家新的公司—聪明教育(EDU Smart)。在新的模式下,当与一所学校签订新的聪明课堂合同(一般为5年)时,聪明教育会将未来5年的收入作为抵押,向银行申请折扣贷款,以此向Educomp支付75%的合同总价。聪明教育在未来5年中,用按月向学校收取的费用偿还贷款本息以及自身的运营费用。

  虽然此举引发了一些争议,有人质疑此举有将负债转移出资产负债表的嫌疑(Educomp向聪明教育提供贷款担保),不过大多数分析师对这个模式表示乐观。

  普拉卡什认为,这种融资模式类似印度著名的HDFC银行。HDFC银行是印度第二大私营银行,也是最大的住房按揭银行,它不吸收储户存款,而是从金融机构处获取资金,然后放贷给购房者,从中获取利差。HDFC被认为是新兴市场中最成功的专业银行。Educomp的上述做法也可以视为从金融机构处获取资金,然后放贷给学校。普拉卡什称,Educomp的目标不仅是提供教育解决方案,而且希望为数千所学校购买这些服务提供金融支持。

  考虑到Educomp业务中的BOOT模式具有的融资功能,普拉卡什的金融模式之前事实上已经存在,不过当大规模采用这种方式之后,Educomp能否像HDFC银行那样控制好风险,对普拉卡什来说是一个新的挑战。

  

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