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斯蒂文·巴利与罗伯特·孔达研究发现，一个世纪以来，理性主义和非理性主义，后者亦称人文主义，每隔20～30年就交替成为管理学主流，且与宏观经济周期吻合。景气时理性主义当道，萧条期则转向人文主义。他们认为，当公司绩效更多地取决于资本管理，则信奉理性主义；若更多地取决于劳动管理，则信奉人文主义。中欧国际工商学院的肖知兴教授则提出另一种理解，“企业界缺什么，理论与舆论界就会喊什么”。景气时容易浪费，所以强调理性控制，节流增效；萧条期预算紧缩，所以强调信任，放手员工创新，开源增效。
一元管理还是多元管理？
管理学从创立起就与理性主义密切相关；人文主义则涉及颇广颇远。转换成管理学的逻辑，理性主义与人文主义的重大区别在于人的定位。理性主义将员工与物等同，人只是被管理。比如泰勒试验的标准铲，将工人视为人肉铲子。管理者有如上帝的视角，居于企业的中心，俯瞰苍生，即使尚未全知全能，也以此为奋斗的目标。
但众所周知，即使平庸的人也比铲子丰富得多。人可以承担多种复杂的任务，既能创造，也能破坏。工业革命早期就凸显这种两面性，多项重大发明出自普通纺织工人之手，而工人也经常罢工和毁坏机器，当时美国的监工在岗上都荷枪实弹。
人文主义则将员工也视为某种管理者，接近希腊神话或佛教，神和人的界限是模糊的。正如霍桑试验所显示的那样，整体的人只有自己才能管理，能被外人管理的只有一部分，且能被管理的部分通常是容易量化、不太重要的部分。越重要的部分隐藏得越深，越难被管理。这最终导向管理学的最高真理：管理是有限的。
管理中的理性主义和人文主义，可分别被称为一元管理和多元管理，或局部理性和整体理性，量化管理和质化管理。巴利和孔达称为“劳动管理”，还是一元管理的语法。
举个生活中的例子。如果你细心观察，可以发现楼宇的公用电梯有三种操作方式，对应三种业主。普通的楼宇，电梯由乘客自助操作，入住的也是普通企业。次之配置电梯工，这样的楼宇大多是政府办公楼。最少见的一种是有多部电梯，选择楼层的面板设在电梯间而不是电梯内，选定楼层之后，会有一部电梯专门迎送。据我观察，这种电梯多是某种新型政府机构或国企。不同的电梯，反映出企业和政府两种机构相反的管理模式：前者强调授权，后者强调制约，尽量减少参与者的数量和自由。
管理的多元性
明确了两种管理模式，就理解了它们与经济周期的关联。企业在景气时要完成业绩，通常是单一的、量化的，所以强调员工被管理。萧条期只求维持，实际没有明确的目标，允许员工自行其是。
相应地，激励分为内部激励和外部激励两种。一元管理强调外部的物质激励，多元管理强调员工的自我激励。萧条期预算紧缩，物质激励也会减少，更多地依靠自我激励，因此相应要尊重员工，充分授权。从积极的方面看，在多元管理中，每个管理者的行动构成其他管理者的环境，相生相克，就像力学的矢量合成，最终合力超出所有人的预计，成为创新和趋势。这也可以解释是谁创造历史的问题：较大且与合力方向接近的那个矢量，就是英雄。
凡事都遵循辩证法，萧条期也是发展期，跃迁到更高的平衡态，开始新一轮景气。当企业迎来好时光，管理者又出来收获果实，员工又降到“物”的地位。直到新的瓶颈出现。如此往复，生生不息。
自我激励贯穿萧条期，创新和趋势厚积薄发。否则如果仅仅是补缺，何以要补20～30年？巴利和孔达的研究截止于1992年。继往开来，以后是否还会如此往复？肖知兴认为，1994～2000年中国企业出现长景气现象，而业界流行信息管理系统和《第五项修炼》，反映的正是理性主义。这个解读需要具体分析。信息管理系统的早期项目主要是ERP，旨在提升资本管理；中后期项目如SCM、CRM及系统整合，则偏向多元管理和整体理性。而他对《第五项修炼》则完全搞反了。学习型组织的主体是组织不是管理者。啤酒游戏最佳地阐述了多元管理的精神：供应链上所有环节都理性行动，却造成全链条非理性的剧烈波动。
一元管理只适用于铲煤式的简单劳动。任务越复杂，周期越长，目标越模糊，越需要自我激励。高管的劳动就比蓝领复杂，所以其薪酬是工资、福利、股票和期权的复杂组合。股票和期权属于外部激励，包含自我激励的机制。也适用于所有知识型组织的员工。
心理学研究发现，一些情境下，外部激励会替代和削弱自我激励。有个老人困扰于几个孩子每天经过门前用力敲打垃圾桶取乐。聪明的老人没有直接阻止，而是雇佣孩子们敲打垃圾桶，孩子们很高兴，卖力地敲打。过了一周，老人找借口把十元减为五元，孩子们不高兴，但还是勉强地敲打。又过了一周，减为两元，孩子们愤而拒绝。世界从此清静了。
像爱迪生这样伟大的创造者，无论多么强的外部激励，都不可能催生出一个来。这也是巴菲特欣赏内部计分卡的原因。卡莉·菲奥莉娜主政惠普期间，大力推行物质激励，一个员工抱怨：“我以前工作是为了理想，现在给多少钱干多少活。”
总之，20世纪的更替即将终结。不能简单地说抛弃，而是超越理性主义/一元管理。萧条期，多元管理将不断提升。
