爱华网在硅谷，IT人两到三年跳一次槽很平常。但是托尼.杨（Tony Young）是同行中的少数派。自从2001年供职于Informatica后，他便一直乐在其中。如今，托尼已经是Informatica的高级副总裁兼CIO，负责Informatica全球信息系统和技术基础架构的战略方向。 目前Informatica已经是数据集成软件和服务领域的领军企业，在这一领域它将业务扩张到全球第一。过去五年的业绩持续增长，2009年收入为5亿多美元。 在Informatica近10年的历炼，托尼的CIO生涯处于不停的进阶过程中。他认为一个好的CIO能够从战略层面思考问题，并学会对工作环境的管理，包括同事关系、高层关系、IT部门内部的有效管理，并主动为自己创造了一个良好的职场生态圈。 这样的努力所表现出的成果之一是，去年，他将IT部门的工作推进到了一个前所未有的高度：创新和日常运维所占的预算比重约为3 : 2，多数企业的分配比例则为1 : 4。与此同时，IT部门的开支缩减到了公司总收入的3.7%，而同行们在这项开支上大多在5%-9%之间浮动。 托尼坦言，做一名优秀的CIO并不容易。最初在Informatica做CIO的情况并不乐观，在有关人的问题关系处理上也不容易。托尼说：“在Informatica这样的IT公司，人人都觉得你的活他也能干”。Informatica聚集硅谷大批的IT精英，他们为84家公司列居美国“财富100强”的企业、87%的道琼斯中的公司提供服务，帮助这些企业利用信息资产提高盈利并提高客户忠诚度，也难怪他们会抱持这样的态度。对于托尼来说，如何赢得来自同事的支持，一开始就是一件棘手的事情。 破局 2001年12月，当托尼来到Informatica，便发现自己陷入一种混乱的局面。 Informatica为它的客户提供数据相关服务。但在它内部，不同部门之间的信息交互低效而重复，无企业架构可言。 按照托尼的预想，最理想的解决方案是建立一个SOA式的架构，让所有的信息交互变得更加友好和畅通。不过这项改变将涉及到所有业务部门的同事。“在美国，在我所处的组织中、我的同事中存在这样一种现象，他们不在乎你究竟知道多少东西，而是想知道你有多在乎他们。”托尼表示。 不过，他同时指出：“如果他们有这种被在乎的感觉，他们会很卖力为你工作，但是假如他们感觉到你并不关心他们，只是为了个人的利益和目的，结果就会很不好。”早早意识到这一点后，托尼没有动用自己的权威或者使用权利强迫人们立马接受改变。他采用了迂回战术，请来了一位权威人士，为公司的情况做一个评估，该人士即便是托尼的同事也极为信服。 6个月后，托尼和他的同事都分享了这一评估结果。大家开始意识到，原有的公司架构存在问题，需要改进。同时也意识到，托尼作为公司的CIO，正在致力于将这个问题引导至好的方向发展。其后，托尼建立了一个高效的SOA的架构，改变信息交互低效的问题，推动了公司业务的高效运作。 经过这次事件后，托尼总结了两条宝贵的经验：CIO必须具备两项技能：首先，CIO必须是一个很好的推销员，将想做的事情和理念推销给所在的组织，影响组织的发展。其次，做一个好的CIO离不开一个很高EQ。 至今为止，托尼与公司所有的高管建立起了一种良好的个人关系，自此，他们职业上的工作关系也因此得以紧密保持。在托尼看来，以上皆源于高EQ的发挥。建立好这些关系后，托尼向公司兜售新的IT理念、或者推行项目时，便相对容易获得人们的支持了。“当你出售一样东西时，首先取得人们的信任，人们信任你之后便不会抗拒你本人和你的产品。”托尼表示。 管控 随着进入公司时间的增长，托尼逐步训练自己从战略层面上透视IT的作用。 在最初建立了SOA式的企业架构后。托尼没有把视野局限在技术问题上，2年前，他曾经参与一个公开的论坛，在会议上，很多公司热烈讨论建立以业务为基础的架构。不少公司很困惑，即便建立了SOA的架构，这一架构并未支撑公司日益膨胀的业务，最后的情况还是一团混乱。 “人们谈论SOA，却不知道SOA主要用途是什么”回忆当时的场面，托尼很惋惜。他指出：“SOA的主要作用在于，返回你的数据，关注那些以服务为导向的架构。这才是SOA的主要用途。 ” 托尼的结论是：比较理想的状态是，公司的业务不超过8项。即从技术上说，不超过8个数据域。而对于IT公司来说，应该不超过5个数据域。以通用公司为例，其主数据域并未超过8个，而通用下属的分支机构所进行的其他业务，相应的也不应该超出8个。 托尼这一结论最终被公司采纳，并最终出售给一家客户，这家客户为此支付了20万美元的费用。这个有意思的故事，至今仍在各个业务部门传诵，甚至连中国区的同事也谈到了这一点。托尼展现出的对公司业务的理解，让他赢得了公司上下的关注和认可。 基于一开始建立良好的企业架构以及对公司数据域的控制，托尼在2009年成功将IT部门的开支缩减到公司总收入的3.7%，这是一个同行普遍无法企及的数字。托尼同时不断提高对创新的关注，通过对IT创新计划的推动，他成功地将创新和日常运维所占的预算比重调整到3 : 2，一般的多数企业的分配比例仅仅为1 : 4。这些直接显著的改变最终获得公司其他高层的认可。
为了保证执行以及对IT部门的高效管理，托尼在IT部门内部设立了一整套绩效管理的方法：所有的绩效评估都会以公司的11项核心价值为导向，在具体评估的指标上，将一般公司忽略的过程管理列入其中，比如，在对项目经理的评估上，50%的评估将取决于大家与他合作是否愉快。剩下的50%的评估才是项目结果的评估。这样的做法让IT部门的员工感到公平和信服。 不过，即便将所有的努力都做在前头，托尼也没有忽略最后的关键问题，即对IT部门每年的工作进行清晰直观地展现，这些问题最终将影响到公司高层以及业务部门对IT部门的评价。托尼通过以下一套绩效评估制度进行结果管理：第一，管理客户满意度，通过打分卡，一年一年地跟踪客户的满意度；第二，建立投资的模型，将IT的各项投资与竞争对手以及同行进行对比，以此评估投资效益；第三，对完成效果进行比较。通过与竞争对手、同行的订单完成指标等各项业务指标上进行对比，以此量化业务效益。当托尼向公司CEO汇报的时候，以上的数据都会成为最直接的支持。 对于当下的状态，托尼非常满意，“我喜欢这些人，喜欢这些环境，并乐在其中。”他说。通过近10年来不断注重对自身的提高、对周围环境的有效把控，托尼主动为自己创造了一个良好的职场生态圈。
