爱华网听上去，谢崇伟有些寂寞。这位通用电气（GE）中国区“绿色创想”总经理在中国居然只有一位同事。GE在全球一共经营着四大业务集团、拥有数万种产品和服务，全球雇佣超过32.7万名员工，但是，绿色创想团队全球只有6人：美国3位，欧洲1位，中国2位。 但这6人的工作却不简单：他们直接向GE董事会主席兼CEO杰夫·伊梅尔特和绿色创想业务副总裁史蒂夫·福莱德汇报，驱动整个GE推动绿色创想的理念，并逐步实现绿色创想的战略目标。 伊梅尔特认为该计划的目的在于“财务和环境绩效能共同推动企业的发展，同时解决一些全球最大的挑战”。他在2005年5月将绿色创想付诸实践。2008年GE绿色创想年度报告显示：在产品种类上，绿色创想产品从2005年的17种增加到2010年4月20日的94种；2008年的收入达到170亿美元，较上一年增长了21%；研发投资从2005年的7.5亿美元增至14亿美元；GE内部，在2004年基准线上，2008年公司运营环节，温室气体排放量已减少了约13%，并宣布在2012年前将公司的淡水绝对用量减少20%。 在绿色成为企业流行色的今天，GE如何将绿色创想理念付诸实践？又在制度与流程上的做了哪些变革以实现GE的战略转型的？ 从战略开始 在种种关于伊梅尔特的描绘之中，他看上去并不像一个环保主义者。伊梅尔特自己也承认：“我在环保方面从来没什么雄心壮志。”但这并不妨碍他上任以来极力推动绿色创想计划，最终以“绿色” 概念引导GE实现轻盈转型。在他看来，绿色创想能很好地平衡公共关系和利润两方面内容。而且，GE前CEO韦尔奇在任时并购下的庞大资产多少让GE显得有些大而不知为何物，唯有“绿色”二字，不仅相当部分的GE产品线能够在“绿色”中找到未来市场所在：比如中国青藏铁路上跑的火车就全部选用了GE铁路研发的更节能的柴油火车头，更多订单也在此后源源不绝地飘来；世博会展出的巨大的半圆形发动机模型即“动力”—GEnx飞机发动机，它为波音787梦想飞机提供动力，被称为下一代飞机发动机，与原先的发动机相比，可降低油耗15%，噪音污染比目前市场上的同类产品低30%，中国五大航空公司中的4家都订购了这款发动机。 这些正是华尔街的分析师们想要看到的。 自道琼斯工业指数1896年设立以来，GE是唯一至今仍在榜上的“健在”公司。GE创建于1878年。现在看来，绿色创想的源头来自GE的危机公关。2002年美国环保署裁定GE有责任治理哈德逊河。那个时候，伊梅尔特刚刚上任不久。伊梅尔特的前任，杰克·韦尔奇在任时曾拒绝为此承担责任，成为当时GE最为人所诟病的事件。在之后的某次公司高管讨论年度策略的时候，伊梅尔特意识到，如果GE再不改变对环境问题的认识，就会成为在新时代的守旧制造商，未来很难预料。 传统的制造业因为生产模式所限，对环境的保护也难有更大作为。考虑到这一点，伊梅尔特希望调整公司内部组织架构，通过互惠互利的原则，在不同产品部门之间建立联系。这便是“绿色创想”的来源。 2005年左右，GE邀请了9位能源和环境方面的思想领袖，成立绿色创想顾问委员会。他们的主要职责是，就重要的环境和商业问题为绿色创想团队提供咨询。每年GE公司都要召开由顾问委员会所有成员和来自GE不同部门代表参加的年度峰会。顾问委员会一方面为GE提供宝贵建议，另一方面也为外界了解GE行动提供了渠道。 寻求外部资源是一种态度，更是一种讨巧的操作方式。GE启动绿色创想的时候，也和全球一些大的环保团体进行接触。他们放出希望合作的信号，期待以共赢的方式进行合作。很多时候，大型环保团体和跨国公司的斗争都是因为公司一直忽视环保问题，不愿意就此问题和非营利机构沟通，导致外界始终看不到公司的改变。 GE采用这样一种主动的方式，让皮尤全球气候变化中心（Pew Center on Climate Change）等环保组织做出了积极回应。该组织的主席艾琳·克劳森表示，像GE这样规模的公司，介入解决全球变暖问题是一种非常勇敢的行为。加之GE在全球推出绿色创想系列广告，使得公司的公众形象大大提升。 与之相配合，GE在公司内部建立对绿色产品的认证流程。绿色创想产品有自己的明确标准：经衡量可以明显改善客户的运营绩效或价值定位和环境绩效。 这一标准是GE“绿色即是盈利（Green Is Green）”的现实写照。盈利是所有公司的首要任务，GE和GE的绿色创想产品也不例外。对绿色创想团队而言，GE通过投资开发先进的环保型产品与服务，提供有助于客户提升竞争优势并取得成功的解决方案，以此获利。 同时，GE用“产品评审”计分卡，让绿色产品的环境影响、收益得以和非绿色产品进行可量化比较，让客户能够看到明显的成效。公司还聘请第三方对其产品进行定量环境分析与验证，增强其公信力的同时，也协助GE建立了一套更专业、客观的关于绿色产业的定义和标准。 而谢崇伟等6人团队，则在各自负责的区域内协调各个部门推动研发、推广绿色创想产品的应用，同时配合企业公关部门向公众宣传绿色创想相关理念和行动。这一点在GE显得尤为重要，这意味着GE会以不同的方式参与到绿色的各个商业环节，因为GE是一家拥有技术基础设施、能源基础设施、金融、NBC环球和消费与工业产品等五大业务部门的集团公司，业务内容涉及制造、金融到媒体等跨行业制造和服务。比如GE能源金融服务公司会以参股、租赁、债务等多种方式投资于绿色电力项目。2006年该公司更成为首批报告与电力项目参股投资有关的温室气体排放情况的金融服务公司之一。 技术推动创新 技术是实现绿色创想的坚实后盾。如果只有组织结构的协调和广告沟通，而没有研发上的跟进和产品转向升级，绿色创想只能流于形式。GE能够将绿色创新推行下去和其强大的技术背景密不可分。 这家有着100多年历史的技术型企业，强调技术研发的不间断性，是公司充满活力的原因。伊梅尔特和杰克·韦尔奇的经营风格完全不同，杰克·韦尔奇一度想把美国研发中心卖掉，因为他上任之初觉得养两三千人太贵。而伊梅尔特则倾心于技术，他认为技术是GE百年长盛不衰的组成部分。于是，他卖掉了塑料，卖掉了做财务的部分，这些都是没有技术门槛的产业，而买进来的则是风能、太阳能等富有技术含量且GE能做大的产业。 GE在全球各地拥有约3万多位技术专家，并且设立了4个全球研发中心：美国纽约州的尼斯卡于纳、中国上海、德国慕尼黑以及印度班加罗尔。2008年，GE投入了14亿美元用于清洁技术研发，至今，研发总额已经超过了50亿美元。在风能和电池等技术上，GE都有所突破。 许多环保产品都诞生于这些全球研发中心，比如有机发光二极管（Organic Light Emitting Diodes，OLEDs）组件结构比目前流行的TFT LCD简单，生产成本只有TFT LCD的三到四成左右。在诸如有机发光二极管这种项目的开发上，研发中心扮演了建立跨职能团队的角色，这种方式的好处是能够考虑到产品开发、制造需求以及潜在应用等方面。 另一个引人注意的技术革新体现在智能电网上。在这一点上，GE和谷歌公司也进行了合作。GE拥有可更新国家电网的硬件设施，包括风力涡轮机、仪表开关、家用冰箱还有控制指挥中心上用到的智能芯片科技。而谷歌向智能电网提供交互网络应用技术。两者的联手目的在于公共机构能够更加有效地管理电网电力，而用户能够更好地理解及管理家庭和商业用电。 而这些技术上的创新，也在GE内部得以应用。 其他诸如颜巴赫燃气内燃机、提高城市与商业用水的回收利用率、列车运行优化系统等产品和技术都可以达到节能减排的效果。比如飞行管理系统可以帮助飞行员在维持高效巡航高度的同时降低油耗。这项技术在SAS斯堪的纳维亚航空公司，每年仅在斯德哥尔摩即节省燃油600万美元，由于效率提高，还可以额外节省成本400万美元。 绿色在中国 伊梅尔特曾著文称，现今的GE有着“反向创新”（reverse innovation）的流程。这指的是“在发展中国家开发新设备，然后销往全球市场”。比如，某种为中国农村市场开发的超声波仪，售价仅1.5万美元，在中国推出之后又被拿到美国市场销售。 这种“反向创新”模式被认为与过去的“全球本土化”（glocalization）背道而驰。“全球本土化”意味着，在本国开发优秀产品，然后根据各地市场的情况做一些改动，把它们推向全球。这种方式使得跨国公司可以在规模经济与本土定制化之间取得最佳平衡。但现在，由于中国等发展中国家进步得很快，“反向创新”重要性突显。在伊梅尔特看来，在低成本医疗设备、碳封存、太阳能和风能、生物燃料、分布式发电、电池、水淡化、小额贷款、电动汽车，甚至是超低价房屋等领域，新兴市场都已成为了创新中心。 而在“绿色创想”计划中，谢崇伟认为中国的情况和美国很不同。在美国，因为城市已经发展到一定程度，城市化是能耗低的象征。统一的城市基础设施可以提供相对较低的成本，而在农村生活则需要建设独立的房屋，提供独立的能源、上下水，相对是较高的成本。
但在中国，存在着一个反向认知的问题。在中国的东部城市，城市化水平程度虽然相对较高，宣传和使用绿色产品仍需要理念上的宣导。但在中国农村，在有些甚至还洗不上热水澡的地方，怎样让人们了解并接受绿色概念需要技巧。 2006年GE中国开始在启动“绿色创想”中国计划，实施重点主要集中于能源领域。考虑到中国市场的需要，GE首先对可再生能源、水处理以及轨道交通问题予以了关注。 目前，GE中国在陕西、内蒙等煤炭资源丰富的地区有煤气化技术的应用；在无锡有水处理项目；在山西有煤层气的项目；还有德清源项目等。而从整体角度来看，GE中国如何利用“反向创新”的流程，在“绿色创新”中有所作为，更像是谢崇伟未来的任务。 GE“绿色创想”几点启示 钱为家/文 这个案例清楚展现CSR不只是慈善捐款, 更可以是“战略公益”的具体实践。战略公益是指企业将战略、管理与解决社会问题、可持续发展等公益理念充分整合, 形成一套独特的管理战略。战略公益既可以强化企业的运营优势, 协助收入成长；另一方面又可以透过企业正常运营, 协助解决社会问题。 GE用“产品评审”计分卡，让产品的环境影响、收益等各方面指标数量化，这对未来具有战略启示。一方面显示社会成本与效益、社会议题对企业的影响是可以量化的，这让企业在未来从事CSR战略规划﹑公益营销﹑战略慈善活动时，更有可持续性，也更具可比性。另一方面，数量化使得企业在从事未来企业公民行动时, 可以更中立客观、更有系统地调研辨别不同社会发展/公益议题的社会成本, 以及不同解决方案的社会成本效益, 据以拟定相关社会投资项目, 并在后续可持续发展报告中, 说明项目的整体社会成本效益及投资报酬比率。 这个案例也显示,运营若能充分整合外部挑战及社会成本, 企业将能享有超越同侪的社会溢价及社会效益。事实上, NIKE球鞋的可持续设计, 玛莎百货A计划供应链行动, 都彰显出企业运营已开始实践社会创新, 协助解决社会发展问题。当然此一战略思维也意味着，企业社会创新及战略公益行动可获得消费者、投资者、及供应链买主的优先采购及社会溢价的优势, 此一优势也早经IBM﹑世界经济论坛﹑沃尔玛﹑麦肯锡以及高盛投行等专业单位实证调研所确认。
