爱华网该项研究，基于韩国有子公司的跨国公司，以及当地企业人力资源主管的142份调查问卷，针对5个方面的高员工参与人力资源措施（广泛的培训、赋权、人事安排的精挑细选、与表现挂钩的薪酬、工作要求的广泛）的突出特点展开调查，并因统计原因得出如下未论定结论：令员工参与率高的人力资源管理措施能提高企业绩效，而且人力资源管理的价值观与此措施有关系，但讲求产品服务差异及讲求提供产品服务速度的战略，均与该措施关系微弱。不过，与此同时，该调查得出了如下重要结论：企业对人力资源问题的价值观很重要，也即企业战略里对人力资源的态度可能更重要。 “服务业采用高参与率的人力资源管理战略表现更好”这一结论，得到有力证明的实例，是一项针对100家位于中国东部沿海省份12个城市的饭店/酒店人力资源管理者的问卷调查，从86间酒店共430名主管的响应中，这一结论得到支持。因为服务业需要服务者提供高质量的贴心服务，对顾客的需求做出快速反应，所以，每个员工不可能只是了解自己的某个领域，而是需要员工高参与度，故而人力资源管理措施需要加强员工培训、加强内部调动的灵活性、为员工提供好的福利保障、有明确的职位描述、考核要以员工的工作表现为主并辅以激励，也即是追求高绩效的管理实践模式，以此确保员工对企业的忠诚度更高（更愿意维护企业形象），工作更加认真严谨，服务的态度和质量更好，并形成良好的企业文化。 附录：管理实践之“微软路” 既然主题关涉“研究与实践”，刚刚谈得多是研究方面的，实践方面我想列举三个案例，首先是微软的人力资源管理基础实践。 微软是从事什么行业的？它如何在这个行业成功起来？微软自身的定位是知识产权行业，因此，其产品只能来自人的心灵，其需要和需求皆是大脑最好的优秀人才，而企业成功与否也取决于能否招聘到优秀人才。也因此，“只雇用最优秀的人，雇用比我们更优秀的人才”这种深入骨髓式的管理哲学，自比尔·盖茨即开始。 微软领导人将该公司的成功归功于他们的一个核心能力——它是否有能力继续招聘、培养、激励和留住特别有能力的人才。就招聘和培训及培养人才方面，微软有不可思议的能耐，微软拥有世上能找到的最优秀的软件人才团队。 既然目标是获得最优秀的人才，所以人力资源管理的具体任务，便是如何获得最优秀的人才，以及得到人才后做什么。 在选拔人才方面：激烈的面试会涉及多达10名的微软员工，选拔程序开发人员尤其严格，测试项目包括技术能力、演绎推理、创意解难、沉着等等。基于微软的文化，任何“酌情负责”的面试员皆有否决权，而只雇用最优秀的人才，聘用原则是宁缺勿滥、不患寡而患不精法则。随着企业迅速发展，招聘的做法变得更加专业正规，微软坚持要求所有的经理都要亲身参与招聘，而今已经形成了一个由300名全职人员组成的负责招聘任务的“突击队”，不断探索业界最有能力的人，和他们建立关系，吸引他们到微软工作。 招聘：一旦确定谁是最聪明和最有动力的人才，微软会不懈努力地去留住人才和经验，即使招聘大学毕业生，比尔盖茨都亲身参与。 培养：为确保员工学习和发展、确保高生产力，微软的员工发展有两种途径，分别是程序开发员和管理人员。具体方式在于拼命以赴和敢于挑战——不患寡而患不精的精神早已迫使员工全力以赴，拼命以赴不是造就成长便是死亡，和敢于挑战一起，它们意味着压力、强迫和榨干。以开发员的发展阶梯为例，新的开发员，从大学受聘后在30级，一般在6至18个月前晋升一级；从31晋升到32级，一般在6个月至2年内，这是一大步的跨越；要晋升为到34和35级则需要盖茨批准。 除以上方式，还有审查检讨管理：频繁又实话实说的表现检讨，每6个月填写绩效考核报告，进行面对面讨论。审查标准简称SMART原则（Specific、measurable、attainable、results-based、time-bound——具体、可量度、可实现、注重成果、有时限）。自20世纪80年代后期，微软的绩效考核已近分为5个等级，设定强迫评价曲线，其中25％的人得分3.0或更低，40％得分为3.5，35％得4.0或更高。得分在2.5或以下要出局，3.0或更低属不可取，4.0或以上算好消息，4.5属于非常好但得分者凤毛麟角，得分5.0则最多只有2-3人，并且会受到盖茨亲自访问。 至此，我们不禁要问：一个以智力为导向、资源约束多和竞争超剧烈的模型是合理、有效的吗？为什么？一个自始至终如果只是“资源多约束和竞争超剧烈”的系统，可以享受长期的成功吗？长远而言，员工会如何反应？ 如果说微软人力资源专家的做法，第一是优先着重员工的素质，第二是安放他们到正确合适的岗位，以高压逼使员工尽力工作，并使其对微软产生积极影响、感到被赋权和在做伟大的事情，那还并不全面。微软的人力资源管理战略也有怀柔的一面，它包括： 原谅错误并鼓励员工内部调职：微软有晋升曾参与失败项目员工的传统，因为微软认为，如果辞去那些失败者，实际是在丢弃一群学习者。 提供指导：通过辅导和指导，灌输追求发展的伟大信念，要新员工了解，向有经验的人学习是他们的责任，每个经理也均接受辅导和指导乃是自己责任的重要部分。 按绩效表现予以慷慨补偿：建立绩效和奖励之间的联系，关键员工以股票代替高工资。 继任计划：副总裁必须发掘全公司内有潜力的人选。 减少官僚主义：不断重整架构，把企业调整成更小的单位。 此外，是在工作环境等方面的宽松和人性化管理。微软于1986年建立了新的办事处，窗口数量尽量增加最大，每个员工拥有一个9×12的有门的独立办公室，以确保员工隐私并让人能安坐下来思考。同时，微软允许员工打扮随意，着装没有身份地位象征，以及建了许多食堂并由公司提供食物价格补贴、促进社交互动、资助每名员工每年超过8千美元的不用授权福利等等。总之是让员工拥有大学校园的亲切感和归属感，令人感觉畅快。 这些怀柔的措施，是和微软整体人力资源管理系统匹配的。例如，在引进了最优秀的员工的前题下，原谅错误并鼓励员工内部调职是必须的， 如果这些员工真的是最优秀的，企业的责任便是要为他们找到匹配的工作。因此微软尽管是一个高压的工作环境，工作时间没有固定，却仍吸引员工肯每天干14个小时，周末也有工作的一群，员工的积极性和士气都高。微软也拥有员工高保留率（普通员工流失率为7％，而业内水平在15-20％，有7年或以上的长俸，并具有高级职位者，其流失率接近行业平均水平）。 由此，我们简单归纳出微软路的核心：首先是确定公司需要，这就是战略——关乎到一间公司要做什么才能取得成功，人力资要做的是如何支持公司的战略，建立一个符合公司需要的人力资源系统。 结语 除了微软，宏基、海尔的做法也很值得研究【编者注：限于篇幅案例不缀】。但如前所述，不同的企业有不同类型的人力资源管理系统和措施，如着重控制员工抑或着重员工投入工作，达致高绩效或达致高参与率，照搬成功企业的模式是不可取的，而只能是借鉴，分析他人成功是具备了什么、自己企业又有哪些需要修订。 人力资源措施与企业绩效有关联，企业的营业额、财务表现、生产力皆受影响，所以，不同类型的企业，都可能从与企业战略匹配的人力资源战略和措施中明显受益，尤其是以人力资本为企业竞争优势根源的企业更是如此。 一家要想成功的企业，在成立之初就应该明白企业需要什么样的人力资源管理、要怎样管理才更好，管理研究相反是落后于实践的。而使人力资源管理更具战略意义的做法，其实应该是重视人力资源管理在企业中的发展，将其融入企业管理的方方面面，并不断提升人力资源管理的地位。因为人力资源管理的对企业绩效的提升并非立竿见影，而客观的数据统计也只是体现出人力资源管理的部分贡献。只有真正将人力资源管理放在重要地位，才能真正发挥其战略价值，企业在多方面长期受惠。 许浚教授简介：
香港大学商学院组织行为学和人力管理的教授，曾任香港中文大学教授。
