爱华网立体化学习平台：我们在2007年特别创建了青啤管理学院，涵盖了中高级管理人员培训开发、专业培训学校（包装、酿造、动力、采购和物流）、营销培训基地（微观运营、大客户、KA等实战培训基地）等，成为“技能训练营，知识加油站，智慧孵化器，心灵修道院。”其中，青啤管理学院里的老师都是内部兼职培训师，针对不同级别的员工，他们的课程可能是创新型、应用型或者是总结型。当然，人力资源部对于各培训师也有专门的评估，并会给予诱人的课时费，因而员工参与的积极性很高。 三级人才培养机制：青啤建立了基层人才库、区域人才库和中央人才库，完成了基层人才培养、区域人才共享、总部人才集聚的三级人才培养机制。基层人才成长起来后，可以去营销和制造两大中心发展；优秀的区域人才，既可以进入总部的人才库，也可以进行区域流动。1996年，我们收购了西安汉斯公司，目前整个西北区域的大量人才都是从这个基地培养出来的。也就是说，我们不仅仅从青岛总部向外派出人才，区域内也会实现人才共享。 对于总部的人才，我们根据他们的特长赋予了一定的职责和岗位。为了更好地培养复合型人才，公司还实行了刚性的“3年可轮，6年必轮”的轮岗制度，在提升他们的专业能力和领导力的同时，也促进了关键岗位业务流程的规范运作和职业行为的相互监督。 能者上，庸者下 青啤基于BSC+KPI的绩效管理机制，可以浓缩成六句话——上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰没商量。 人力资源管理的使命贯穿到了各项工作中，比如希望员工在青啤感受到快乐和幸福，就要发挥他们的潜能，而这首先需要相应机制的引导。因此我们推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的年度目标，并且都需要量化。各季度都会进行回顾，关注目标完成情况，然后在青啤的年报后，再根据各部门目标完成的结果，来决定人员的奖励、升职、降薪或是淘汰。 我们在刚开始并购企业的过程中，有些管理者属于“拔苗助长”，未通过选人标准就送到了舞台上，尽管有些管理者舞技糟糕，但公司却没有对应的淘汰机制。人力资源管理总部成立以后，很重要的一点就是建立了“淘汰机制”，因而才能激活整个企业的人力资源。2003-2004年，通过业绩考核，免除了九位子公司的总经理职务。 具体而言，在确定干部是否合适其岗位工作，有“一评两考”的制度，即业绩考核、组织考察、民主评议。有了科学、合理的绩效考核结果可依，公司就不必被人情所困。对于业绩不佳、无法胜任本职工作的干部，让其进入颇具青啤特色的“待岗中心”。待岗期间，公司提供相应的培训等支持，员工的薪酬会有所调整。若是六个月不上岗，则自动转到一级待岗，领取当地最低生活保障。对于考评结果确实不适合本岗位的，就会启动自动免职系统。 薪酬激励，体现价值和创造 青啤内员工的薪酬主要由四部分构成：基本薪酬、绩效薪酬、成长分享和特别奖励。基本薪酬体现的是岗位价值；绩效薪酬体现的是能力及业绩结果；成长分享是员工分享企业成长的长效机制，也称为“金麦穗”计划。2008和2009年，青啤的效益增幅较大，因而我们在正常激励机制以外，提取公司每年增长的利润部分，对全员进行特别分享；特别奖励是针对年度的战略目标或者重点项目的奖励，2007年4月，我们拿出100万元重奖国家科技进步二等奖项目的研发人员，由此，也能看出“基于价值和创造”的薪酬体系并不是空话。 作为一个拥用近4万员工、50多家企业的大家族，我们为了区分不同部门、级别的员工岗位性质，突出岗位和能力及价值，有计划地制定了多元化的薪酬体系。由于公司内的高层执行的是《青岛市国有（集体）企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》，我们人力资源部门无权越线，目前的薪酬体系的目标人群是中层管理者及以下员工。 第一，引进的高端人才。我们敢于打破现行薪酬体系，实施基于能力和业绩的协议薪酬，真正体现人才与岗位匹配的市场价值。 第二，中层经营管理者。我们自1999年开始一直实施年薪制，与他们的年度绩效紧密相连。具体分配上为基本年薪、绩效年薪与特别奖励等。 第三，营销人才。营销队伍是整个企业的先锋部队，需要抢占市场进行拓展工作，因而我们实行市场化的机制，强调外部竞争。具体分配上为市场岗位和绩效工资，以及市场成长分享的特殊奖励。 第四，制造岗位。青岛啤酒公司是一个百年企业，具有啤酒操作法和标准化的管理方式，因此采取操作岗位工资+技能工资+月度奖金的薪酬方案。 第五，管理人才。主要指职能部门的管理团队，我们形成了对其岗位价值等级的分类。根据这个等级，我们设定了宽幅薪酬，施行管理岗位+技能+季度奖金的方式。 第六，研发人员。研发人员需要激发他们的积极性，因此除了基本薪酬外，还另加了项目开发的奖金。新机制实施后，激励的作用很明显，每年公司都可以新出20-30个成果。 第七，简单劳动工。我们对于高级人才执行高端协议工资，对于简单的劳动工相应地也就执行低端协议工资。他们一般是临时性的员工或者是派遣员工，目前派遣工和正式员工在基本工资上同工同酬，只是绩效工资上有差别。当派遣工在本岗位上连续工作三年，并被评为优秀，即有机会转为青啤的正式员工，这对于员工而言应该也算一种激励。 第八，为青啤做出贡献的老员工，包括内退的、退休的。我们认为，青啤是几代人创造的，而且前几代人的付出多回报少，我们不能忘了他们，对他们仍然有分享机制。
专业化职业化，锻造优质HR管理队伍 青啤的人力资源管理系统每年都会进行HR评比，如优秀HR经理，优秀HR从业者等，评比的依据是我们自创的人力资源Ship-k五要素积分卡，包括业务支持度、和谐度、专业度、知识贡献度和创新度。不但人力资源管理总部要评估，HR所在公司的总经理也要提供评估意见。 在人力资源队伍搭建时，我们对于HR有下面几点要求： 首先，HR需要德为先，先做人后做事。做人要讲“品格”，做事要讲“风格”；做人心要“宽”，做事心要“细”；做人要有“进取心”，做事要有“责任心”；做人要学会“悟”，做事要把握“度”。 其次，HR在工作中要充满激情、热情、亲情和感情。为什么这么讲？青啤作为一个国有企业，人力资源部门对员工的关注，从招聘开始直到生老病死全过程。很多退休的员工，一家人可能好几代都在啤酒厂，真正地将企业看成家。因此，我们要充满热情，真心地帮助他们解决问题。每年中秋、春节两个节日，我们都会给退休职工送去啤酒，这个传统一直到现在还在延续。 第三，我们人力资源工作要有高度、广度和深度。高度即我们的战略高度要同公司战略相匹配，广度即我们的覆盖面是全体员工，深度是指我们的绩效考核从总裁深入到每一位员工。 第四，HR要从“裁判员”转为“教练员”，提高自己的专业水平。当“教练”就需要不断研究、验证实用的工具和方法。 最后，HR要当好老板的“防火墙”。员工有了诉求有了意见，HR部门应该挡住，尽量将问题挡在老板门外。当然，问题并不能一挡了之，还要“疏通”。把这些问题和意见，进行认真研究，及时解决。尽量做到不把问题推到老板这里，当好这堵“防火墙”。比如，我们在做校园招聘时，很多老职工就希望自己的子女能到青啤工作，但是HR部门在2005年时，就提出了招学生首先招211工程学校的。退休员工不理解这项政策时，就需要我们HR部门的耐心解释。老板有时会开玩笑地称我们HR部门是疑难杂症的专家门诊。 结 语： 青啤公司的愿景是成为全球影响力品牌的国际化大公司，我们人力资源管理的愿景则力争成为具有国际影响力的最佳雇主。不管是“合适的人干合适的事”的人才观，还是为员工设立的发展平台，或者是基于价值和创造的薪酬激励，都围绕着一个中心，那就是让员工“快乐地工作”。我们真正给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把企业做大。 演讲嘉宾 姜宏女士：青岛啤酒集团副总裁、“100人”第二届春季主席
