爱华网再次，是关于沟通反馈的问题，腾讯身为互联网公司的领导者，使用互联网技术让信息在一个时间点上同时发布全员，这应该是腾讯的优势，公司可以检查一下自己在这方面的利用水平，以及在企业规模变大以后是否继续有更充分的利用？ 白艳女士：在我来看，当企业变大以后随之而来难免遇到人均产值降低等附加问题。我们公司有2万多员工，每天也要面对这个问题。我的经验是：从企业角度看，一要多看战略。任何一个公司做战略，一定会考虑新兴市场和成熟市场之分，两者人员配比及对人员产值的期待值是完全不一样的，由此角度看，也许会更好地了解人员产出和收入的比值是否正常？二是企业自身和市场两者的成长比率，它也可以检验人均产出是否正常。企业低于市场成长速度意味着企业的速度不够，高于市场成长速度才是企业想要的。 关于协同作战，我非常同意这个观点——当公司变大以后，每个部门之间的职责很不一样，这时会发现有的中间职责遗漏，像很多散落的珍珠缺少串起来的线。在这个情况下，我建议找出三件事作为所有人的统一方向，剩下需要永远存在的事是做好横向之间协调和垂直沟通。 最后要强调的是，员工会认为最高层下来的东西最要看、最要听，其他大部分东西可能不看不听就扔掉了。HR也会有各种方法让员工知道公司的走向，但其实还要关注中层领导干部的职责。对于一家几年时间从几百人到上万人的企业，中层领导的任务是承上启下，但他们以及员工是否知道这个使命，是否知道应该怎么做？HR从员工的层面，可以看出他们对管理者职责哪些方面有兴趣、哪些方面觉得满意或不满意，坚持关注一年时间并加以改善，协同方面的问题慢慢会有改变。 郭瑞玲女士：个人认为，并非靠某种单一的方法，就能解决组织效率这样的难题，而是需要一套组合拳。提升组织效率必须考虑投入产出，但具体怎么做，不同的企业和部门方法或标准会不一样。 以我们公司为例，对于业务部门，我们的做法，第一是设定了人均综合贡献率指标，包括利润、规模所占份额，公司层面会给出一个平均数值，然后需要考核每个事业部及业务部门是在此平均线之上还是之下。第二是预算指标，衡量标准是各项预算指标较前一年度必须增长。业务部门必须首先满足这两个条件才能扩大人员规模，增加人员之后，同样要求达到公司新的平均贡献率等标准，否则不允许增加新人。 对于职能部门，相对来说考核的难度要大。实践表明，并非一群优秀的人凑在一起组织效率就最高，因为成员都很优秀的话，薪酬水平会比较高，但在工作中，反而基础性工作没人愿意做，效率最终还是要受到影响。所以，招聘的时候必须考虑到岗位要求和人员搭配组合，如实施项目工作，有的人要偏重做基础性工作，有的人要偏重分析和整体把控，这种组合既能减少人工成本投入，还能充分发挥每个人的优势，最终有利于提升组织效率。 其实，刚刚谈及的组织效率，包含组织内部人员之间、横向的组织（部门）之间、纵向的上级和下级之间三个方面的效率问题。至于如何提高，个人认为，首先还是要从职责上厘清；其次是成立一些专项工作组，特别是需要跨部门协作完成的任务，单靠主管领导做协调工作效率会很低，成立专项工作组，统一调配资源和人员，组织效率相对较高。考核也要按专项工作进行考核，并在贡献度上区分工作主次、难度系数等。 黄先生：不同于大多数世界500强的外国企业有相对稳定的管理传承和相对稳定的业务体系，中国的经济发展的历史阶段决定了中国的企业管理发展也处于一个很特殊的阶段，对于一个逐渐长大的企业而言，个人觉得，结构效率是更重要的。我们7、8年前和现在的腾讯规模差不多，通常情况下，航空公司的管理模式是严谨且容易复制的，但它更多是基于制度的效率，而现在回头看，海航集团在集团化发展的过程中更关注结构效率。 也许听闻“海航”这个名称，大家会以为我们就是一家航空公司，其实航空只是我们集团业务中一部分，我们现在实际跨越了8个行业，包括航空、金融、物流、旅游、地产等。这种相关多元化的发展使得海航发展成为现在近7万人的规模、近2000亿的资产以及近千亿的年收入。
搭起集团化管理的构架后，我们将原来的二级结构改为三级结构（集团、产业集团、企业）；集团总部总共不到200人，通过投资、资源配置和考核奖惩来促进各产业集团、各企业的发展和竞争，在集团层面关注的结构效率；产业集团是管理成员企业业务发展的中心，这个层面关注的是制度效率。 需要说的是，对于集团层面的管理，不要迷信绝对公平，我觉得做企业一定要追求不公平，通过一个阶段的不公平才会达到下一个阶段的相对公平，如此循环往复。这种不公平不仅表现在分配上，还有资源的配置，比如公司要新进入一个行业，或者要在这个行业重点发展，我们会对新进行业或重点发展的行业倾斜。 另外一个问题是如何永葆创业文化。海航至今已经发展了17年，过了创业期，但是一直力图通过一系列的制度和活动以永葆敢做敢想、生死与共的创业精神。比如海航内部的“HPT(高潜质人才选拔)制度”——只要在企业工作满两年以上、年龄在32岁以下的员工，就有资格申请参加考核，通过考核的人会被直接送到商学院做系统培训，之后还将遵循轮岗计划，包括海外轮岗，一年以后有机会提到公司总经理助理位置。从这项制度实施的情况看，去年全公司参与报名的人数是700多人，其中20多人通过了最后一轮考核。而这个制度最大的作用在于示范效应，给年轻人希望，给老人压力。再如集团内部的风投计划，即“青年创业者计划”，是由集团拿资金奖励创业项目，也是鼓励发扬创业精神。相比单纯用一种制度考核改变年轻人、调动他们积极性，这些做法要有效得多。 许芳女士：我们讨论的结论，最后还是落实到战略，就是腾讯需要明确自己的战略定位。腾讯遇到的问题，其实是一个企业在发展过程中难以避免的问题。 从宏观层面来讲，一个企业的管理和一个国家的管理一样，也要关注政治、经济、文化三个方面的问题。其中，企业政治包含治理结构、授权体系、利益分配机制等。我相信目前腾讯在这些方面应该没有问题。企业经济主要有企业战略、流程、盈利模式，但是有赖分权体系明确、清晰，决策流程才可能畅通。企业文化则包括员工愿景、核心价值观以及员工的行为准则。腾讯的快速发展已经表明：这是一个非常具有创业、创新精神的企业，问题是：随着员工的增加，原来非常优秀、浓郁的文化及核心价值观，是不是随之被稀释了呢？ 通过上述宏观分析，我们梳理出上述政治、经济、文化三个方面的九个要素，但还需要腾讯再一一进行诊断并达到共识，最后研讨出跨部门、跨层级、跨职能的项目来提升和改善组织效能。 郭伟先生：通过大家的讨论总结，我们发现中国很多企业有相似的发展轨迹。我们公司和腾讯一样，也经历了这样一个阶段。随着业务扩大，新奥集团销售收入从2001年的10多亿到今天的200多亿，员工总数也从当时的2千人迅速增加到目前的2万余人。很多人感觉人员增加了，组织复杂了，而办事效率却比以前低多了。以前办一件事情很快，现在还要走审批流程，太麻烦。 我们对此做了分析研究，发现人均效能的增速虽然下降了，但是人均效能依然在提高，组织效能也在提升。因此，所谓的“企业大了效率低下”不能一概而论，会有两种情况。一种是来自员工的反映，往往是因为企业为规避风险增加了某些流程。比如以前实施某项投资，几个主要领导合计合计就定了，而现实要按集团制度立项，做可行性分析，组织项目评审等等，公司的一些老员工不习惯，感觉影响执行效率。小企业首先求发展，大企业首先求安全。这种情况不能说是企业效率降低了，而是小企业成为大企业必须走的路，需要员工们适应，改变自己以往的管理习惯。另一种是来自客户的反映，往往是企业各部门间权责不清、流程不畅等。比如对客户需求的反应速度降低等等，这种情况是我们必须予以改进的。 如何改进？方法很多，这里仅提供三个具体办法供参考。 第一是根据信息掌握情况实现有效授权。有很多公司的老板更愿意相信自己的判断，因此，很多事情都集中在老板手上。其实这样做看似收权，实际只是收责。权利还在下面各级管理者手中，因为他们掌握最全面的信息，而老板签字，责任就在上面，下级管理者反而不承担决策的责任。随着企业越来越大，组织越来越复杂，信息不对称将会越来越严重。要尊重这个客观事实，必须转变观念，改变上级机构的行为模式，把权利分解下去。授权到位了，企业效率一定会上去。 第二是建立贯穿全集团的绩效管理系统。绩效系统不好的公司，各层级组织、各部门都从自己的角度制定计划，确定目标，造成组织目标不聚焦状况。集团要求降成本，下面某企业可能还在追求产品的市场占有率，人资部门可能还在推行员工职业发展计划。组织越复杂，执行越差，协同越不好。所以，要建立起贯穿全集团的绩效管理系统，从集团整体战略目标出发，层层分解，将各层级、各部门绩效目标都整合在集团的战略目标之下。只有这样，才能保证各公司、各部门和整个集团的战略是在一个轨道上运行，效率自然也就大大提升。 第三是优化流程变革组织。这方面的做法业内有很多很好的经验，简单地说就是以客户为导向，重新梳理并优化流程；在此基础上通过信息系统建设固化流程，提高效率；并伴之以组织变革，实现组织扁平化。这方面例子很多，就不一一细说了。 奚丹先生：各位来自于不同背景的企业，对这个话题都有一些看法和想法，我自己从中收获很多，今后的工作也将会受启发良多，非常感谢各位。 讨论嘉宾简介： 许 浚教授 香港大学商学院组织行为学和人力管理教授 程晓江女士 创科实业有限公司人力资源总监，“100人2009年（第二届）秋季主席 汪 岩先生 青岛啤酒股份有限公司人力资源管理总部部长 常 扬先生 贝尔罗斯公司全球人力资源总监 郝惠文先生 深圳市好百年家居连锁有限公司副总裁 白 艳女士 IBM大中华区人力资本管理总经理，“100人”2009年（第一届）年度主席 郭瑞玲女士 中国医药保健品公司人力资源部总经理，“100人”2009年（第一届）秋季主席 黄 先生 海航集团有限公司执行总裁助理、人力资源部总经理、财务副总监 许 芳女士 TCL集团人力资源总监兼领导力开发学院院长 郭 伟先生 新奥集团首席人力资源总监 奚 丹先生 腾讯科技（深圳）有限公司副总裁，“100人”2010年（第二届）秋季主席
