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在竞争失利的情况下，高明的退却是一门艺术。
《三十六计》是根据中国古代军事思想和斗争经验而总结的一部兵书，成书的具体时间和作者至今已难以考证。“三十六计”一词，出自南朝时期宋之名将檀道济，他身经百战，足智多谋，善于用计，据《南齐书·王敬则传》记载：“檀公三十六策，走为上计，汝父子唯应走耳。”“三十六计”共分为胜战计、敌战计、攻战计、混战计、并战计、败战计六套，其中，前三套是处于优势之时所用之计，而后三套是处于劣势之时所用之计，每套各包含六计。“三十六计”是战争中克敌制胜的重要智慧来源，也是企业竞争的有利武器。第三十六计为“走为上计”，其表述为：“全师避敌。左次无咎，未失常也。”（《三十六计·走为上》）整句话的大意是，全军退却，以避开强敌，这种退却与军队驻扎在左边或右边这一正常的用兵之法并不相悖。当企业的某项竞争举动显现出败局已定、无力回天之时，实施“走为上计”是一种理性选择；当企业的某块业务经营不力、无可挽回之时，及时收缩也不失为明智之举。
绝地勿留
孙子主张“绝地勿留”（《孙子兵法·九变篇》），所谓“绝地”，是指缺乏给养、水源且道路不通的地方，这种地方千万不能停留，否则危险重重。
一般而言，以下情形属于企业应该实施“走为上计”的“绝地”：其一，外部环境发生了翻天覆地的变化，使得企业某项竞争举动或某块业务赖以开展的基础遭到了严重的破坏；其二，随着时间的推移，企业认识到前期的某项竞争举动属于明显的失误，或者某个业务单元的竞争地位极其虚弱、经营状况持续恶化；其三，企业发现了回报水平更高的资源配置方向，需要腾出资源来抓住这一投资机会，以便谋求更好的发展。
在对不同业务单元的取舍做出抉择方面，柳传志所说的一段话颇有启示：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚，也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”在市场前景缺乏、企业资金实力不济、经营管理能力不到位的情况下，企业选择撤退是极为聪明的。
善退为能
三国时期，东吴为配合蜀国诸葛亮的北伐行动，派陆逊统领大军也向魏国发起了进攻。不料，东吴将领诸葛瑾却被魏军成功地劫营，而后陆逊所定的前后夹攻之计在上表孙权的路途中也不幸被魏军劫获，再加上酷暑难耐，东吴人马多生疾病。于是，陆逊打算撤兵。为迷惑敌人，他让士卒在营外种豆菽，自己则与诸将在辕门外射箭取乐，又故意命令诸葛瑾整顿船只，张扬声势，做出一派向襄阳进发的样子，使魏军不敢轻举妄动。几天之后，当魏军发觉时，东吴大军已安然撤回。魏主曹睿得知这一消息之后，感叹道：“陆逊用兵，不亚孙、吴。东南未可平也。”毛宗岗对此的批注是：“善进为能，善退亦为能。”
在战争中，当敌人具有绝对优势，我方强攻无力而又固守不能的时候，最好的办法就是立即组织实施有计划的撤退，以便保存我方的实力，须知：今日的退却是为了今后更快地前进。在“三十六计”之中，第二十一计叫“金蝉脱壳”，就属于高明的退却之举。其原意是，寒蝉在蜕变时，本体脱离蝉壳而走，留下空空的蝉壳挂在枝头上。在军事中，“金蝉脱壳”是指通过伪装来摆脱敌人，以顺利实现撤退或转移，使自己脱离危险的境地。
南宋将领毕再遇就曾经成功地运用“金蝉脱壳”之计。南宋开禧年间，毕再遇与金军对垒。在与金军实力悬殊过大的情况下，毕再遇决定实施撤退。当天夜里，他下令士兵擂鼓，金军听见鼓声，以为宋军来劫营，准备迎战，却不见一个宋兵前来。宋军连续不断地击鼓，搅得金兵整夜都得不到休息。金军认为宋军在用疲兵之计，即便宋军再击鼓，也不再理睬。毕再遇命令士兵将旗帜留在营地之中，并抓了一些羊，捆绑好，使倒悬的羊的前腿能够踢到鼓。由于羊拼命地蹬腿，鼓声隆隆不绝。金军不知虚实，相持数日之后才发觉真相。而此时，毕再遇已率军安全转移了。
在竞争失利的情况下，高明的退却是一门艺术。企业领导人需要认真地思考：何时退，怎么退，往哪里退，以便全身而退，不受损失。比如，企业先从二三线城市开始取消降价促销的政策，由于竞争对手从基层向总部逐级反馈这一信息存在着较大的时间差，所以，不容易引起对手的察觉。为了进一步麻痹对手，企业还可以在少数几个大城市造出加大降价促销力度的声势，引诱对手在全国范围内跟进，使其陷于被动的境地。
虚则走
《淮南子·兵略训》中说：“实则斗，虚则走。”对于那些已经没有竞争潜力或者牵制主营业务发展的业务，企业适宜采用收缩型战略。在一些企业中，之所以屡屡出现“做加法”易、“做减法”难的情形，既有客观上的原因，也有主观上的原因。从客观原因来看，一旦企业从某项业务中退出，可能面临着巨大的专用性资产损失；从主观原因来看，这块业务已经花费了企业领导人不少的心血，在这个行业中他们也已经摸爬滚打了很多年，一旦抛却，心理上承受不了，更重要的原因还在于，他们害怕丢面子。对于前者，企业领导人需要确立“算总账”的认识，从整个企业可持续发展的立场来看问题；对于后者，企业领导人需要具备“输得起”的意识，努力克服对于“退”的心理障碍。
对于大企业来说，如果发现保住某一块小的业务或某一个细分市场投入产出之比不合算时，最好的行动莫过于“走”。为此，通用电气明确提出了“数一数二”原则，如果某项业务不能居于全球前两位，就将其放弃。通用电气要求，保留下来的业务应该符合以下几点要求：在行业内数一数二；具有远高于一般水准的投资报酬率；具有明显的竞争优势；能充分利用公司特定的杠杆优势。“数一数二”原则的确定，不仅使通用电气甩掉了包袱，而且进一步提升了它在各业务领域中的话语权。
20多年前，英特尔这家芯片制造商遭遇到了始料未及的竞争压力，在存储芯片领域的领先地位受到日本厂商的巨大挑战，对其利润构成重大的打击。此时，董事长摩尔和CEO格鲁夫做出了一个大胆的决定，将公司主要资源转向一个全新的产品——微处理器。这一产品在当时市场还非常有限，但却把握了未来的发展方向，10年之后，英特尔一举占领了世界80％个人电脑芯片的市场份额，取得了绝对的领导者地位。英特尔的决策者之所以勇敢地从存储芯片领域退出，就在于：他们清醒地认识到存储芯片已不再拥有太多的技术含量，日本厂商主要依靠低价格展开竞争，英特尔不愿意再将公司的资产投入到一场没有希望的消耗战中，因为这违背了它历来强调技术领先的价值观。格鲁夫在回首往事的时候，曾感慨地说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
