爱华网今年9月，李如彬计划带着学大教育去纳斯达克或纽交所去试试水。2006年，新东方在纽交所敲响的钟声，震撼的是国内多家民营教育培训机构的神经，融资、上市一时间成为业内的热词。学大教育并不例外地被裹挟其中。IPO成功与否，作为学大教育科技(北京)有限公司(以下简称学大)公司的董事长，李如彬还不敢打包票。在他看来，这得看2010年的业绩增长情况，更重要的是能否顺利通过审计。 尽管公司创始人一再地强调，教育并不像网游产业那样暴利，但学大这几年的业绩增长却一点不输阵。2009年，学大的销售收入在8亿元左右，2010年，预计会过10个亿，2009年则较前一年保持了一倍的增长率，而2008年约是2007年的三四倍。 经过九年发展，学大已经是国内规模最大的教育服务机构之一。在公司创业团队看来，学大的优势在于，聚集教育领域的精英资源，开创了一套行之有效的全新教育模式—个性化教育(PPTS)。“做公立学校做不了的东西。”这是学大的安身立命之本。 一个小学生的背后也可以有一个专属团队，从各主业课程，到能力和心理测试，六七个老师围着一个学生，为其进行全方位的科学测试，针对每个学生制定不同的教学方案和辅导计划，配置专属的私人教师实施一对一面授教学辅导，同时学大自行研制了一套网上测评和学习系统，而这一套让家长们很喜欢的方案，对于今天的学校课堂来说，无异于天方夜谭。 在学大的学习中心里，每个孩子都是VIP。当然，这个VIP的价格也不便宜，平均一个小时的价格是200元，这不禁让人疑惑，会有这么多家长愿意花钱让孩子享受这种“高价”的家教服务吗?学大的工作人员告诉《中国企业家》，在北京，单独请学校教师做家教也差不多是这个价位，家长们在孩子身上花起钱来毫不手软。 目前，学大已在近50个城市，设立了约150家学习中心。以北京为例，划分19个校区，在比较繁华、交通方便、覆盖社区较多的地段，靠近学校设立学习中心。按总的市场份额统计，排在学大前面的就只有新东方了。由于是一对一辅导，在学生人数上，学大并不占优势，保持着10-20万日常在读学生量。 学大高增长速度的背后是高额的运营成本。目前，公司的教师有五六千人，除了少数兼职教师，其余都是学大自有的老师，同时学大在各地的学习中心也全部是直营管理，与同类培训机构比起来，10%-20%的净利润，接近于制造业水平，公司也是在2009年才刚刚实现了盈利。 学大的前身是一家家教信息网站。2001年，在某网络公司做网络架构师的李如彬辞职创业，从大学时代就开始做家教的李如彬，希望通过一个网站来整合分散的资源，方便家长和大学生寻找家教信息，同时，也把自己的同事兼好友金鑫、姚劲波(58同城的创始人)一起拉进来。趁着当下互联网的创业热潮，三个出身互联网的年轻人合资成立了大学生家教信息网。到2004年，在网上注册的家庭教师已达30万人次，销售额也达到了几百万元。 这种中介模式很快遇到瓶颈。传统家教小作坊式的属性，不可避免地致使教学双方出现矛盾。 2004年，公司转变思路，从线上走到线下，成立学习中心，并更名为学大教育。个性化课外辅导的新模式的确让家长和学生们眼前一亮，依靠着做家教网积累的客户资源，学大一点点站稳脚跟。“这个过渡还算顺利，虽然中间有些困难，总体而言没有太大的问题。”总裁金鑫笑着说，可能是“命好”。 但是，“命好”的学大也不可避免地犯过盲目扩张的错误。在2005-2006年这段时间里，刚在北京站稳脚跟的学大，开始了向全国范围的扩张，一次将触手伸向了五六个城市。“当时觉得自己能控制好，可以管理到位，但实际上问题超出我们想象。”金鑫说。很快，资金等各种压力让学大不得不放弃扩张，退守北京调整。 2007年，学大获得了鼎晖创投1000万美元的投资，成为同类教育培训中比较早拿到融资的公司，这也是学大唯一的一笔融资。 2008年，学大迎来了自己真正的市场扩张年，仅这一年就新开了80家学习中心，扩展至将近20个城市。在金鑫看来，学大最早向全国扩张，建立先发优势。即使是2005、2006年有些冒进，但还是踩对了点。2008年后，借着全行业扩张的趋势，有了资本助阵的学大顺利在全国范围内铺点。“2009年我们放慢了一点，重新打基础，正好赶上教育改革这个点。” 在学大已有的100多家学习中心，全部为直营管理，拒绝加盟。每到一个城市开设分公司，学大会首先设立教研中心，分析当地教育的体系和特点、考试的方向，并组织当地的教师和专家学者进行研究，以在服务内容上更迎合当地特色。 “直营管理难度大，会慢一些。但直营100%利润都是自己的，价值大于加盟体制，前期困难、压力都很大，也确实冒了些风险，在保证直营前提下也没有牺牲掉速度。”金鑫说，学大从事的是人的服务，不是标准化产品，没有统一管理，统一机制保证，很容易就把牌子做砸，越大越危险。 近两年，个性化课外辅导机构在全国遍地开花，但规模都还很小，学大的模式并不难复制，行业进入门槛很低，但规模化很难。学大希望进一步发挥规模和研发优势，将这个门槛提高，上市是学大的一个手段。“没有学大也会有其它机构来做，但若在十年前，市场不接受、消费水平达不到，是绝对不可能成功的。”金鑫说。 作为民办教育机构，学大如何与公办学校实现“对接”? 金鑫：学大会在中小学校的旁边设立学习中心，但这只是个宣传方式，“对接”不是说离他们有多近。重要的是，民办教育能做出特色来，做出他们(公立学校)做不了的东西，课程、产品、各种教育形式都是公立学校可望不可及的。我们的愿景，是成为一家比较有影响力的教育机构，能够帮助到千万的孩子，推动教育改革进步，但我们目前离得还很远，刚刚起步。 您如何看国内教育行业的周期性变化? 金鑫：这个和资本市场有关系。新东方上市后，大家发现这是一块没被发掘的沃土，随后，很多教育公司拿到融资，资本方也要求扩大规模，实现高增长，进行全国布局。2010年的教育中长期规划纲要对民办教育是个利好，只不过现在看起来，教育领域里的动静放缓了，是因为过去这一两年里，做得好的教育公司准备上市，进入静默期就不能说话了，据我所知，今年会有三到四家上市。 执行力强，区域扩张成功 — 沈南鹏，
红杉资本中国 创始及执行合伙人
