爱华网 徐留平并不总像他在公开场合所表现的那么精力充沛。4月18日下午，在中国长安汽车集团股份有限公司位于北京的总裁办公室见到他时，徐一边打起精神回答我们的问题，一边顺手把一个粉红色的热水袋放进了抽屉。
“谁都会生病，这都是很正常的。平时想的问题比较多，生病了还可以放松一下。”他笑了笑，这反倒让我们有了点少见多怪的意思。我们想知道的是，他是如何拯救“病人”(昌河、哈飞)的?
他拿起手边的不锈钢水杯，不急不缓地喝了一口，然后说，“目前整合总体上比较平稳，我的感觉是比预期的要好。”徐留平的开场白听来未免乏味，不过，这不能掩盖重组过程中的千回百转和审慎抉择。
此刻，长安汽车重组哈飞、昌河已近半年。2009年11月10日，作为中国兵装集团旗下的汽车板块，长安汽车宣布重组中航集团旗下的昌河汽车和哈飞汽车;时任长安汽车董事长的徐留平，也成为新长安汽车的总裁。此次重组被称为“央企最大汽车并购案”，会引发“国内汽车市场面临新一轮洗牌”。
这像是徐留平在长安汽车生涯的真正转折点。
重组开始后，他开始像一个不知疲倦的陀螺，旋转在长安整合昌河哈飞的舞台上。
如今，人事、品牌和研发体系的调整基本就绪，管理体系、财务体系的导入也开始步入正轨。作为“回报”，他的身体却开始“抗议”，不得不取消部分既定行程去医院打点滴。
最难的是“思想整合”
“哈飞、昌河的高层将大换血”，“长安将大裁员”，“昌河、哈飞品牌将被取消”，几乎与重组消息发布同步，猜测与传言四起，这种对未来的迷茫和不确定性。如同一股强大而隐秘的潜流，随时可能爆发。
对如何整合、能不能整合好，徐当时并没有把握。
在千头万绪的整合指标中，最难的一条就是思想的整合。“都是汽车企业，哈飞和昌河历史上曾经比长安更强，从观念上大家会不会有什么问题?”
签约后，长安派出工作组，全面地了解哈飞和昌河的运营管理情况。“当时昌河的总体气氛还是不错的，给了工作组比较积极的配合。”彼时的昌河工作组成员之一、现任昌河汽车总经理李黎告诉《中国企业家》，但他并不否认，这种配合“礼节性的东西多一点儿”。
长安聘请了罗兰·贝格作为顾问公司，对被重组方主要高层的思想动态做了一次摸底。徐留平的想法是，通过这一揽子的思想发动，接下来的工作就可以有的放矢。
一个月后，国务院国资委的批复下发，重组大戏真正开始。身为“重组操盘手”的徐，马上率高层奔赴哈飞昌河。“讲长安是一个什么样的企业，我们的价值观是什么，未来的整合是什么样子的。”在见面会上他提出，“领导班子、员工相对稳定，而且员工的收入随着发展有所增长，品牌也不会拿掉。”在他看来，这让高层和员工“悬着的心安定下来了”。
一圈忙下来，2010年元旦如期而至。短暂休整过后，重组工作的马达再次启动。
1月5日至6日，徐留平飞赴昌河和哈飞汽车。这次，他带来的却是一份高层调整方案：新长安副总裁邹文超兼任昌河汽车董事长，李黎出任昌河汽车总经理;新长安派驻哈飞工作组组长吴雪松出任哈飞汽车董事长兼总经理。
不矛盾吗?相比于一个月前的“领导班子相对稳定”。
“我当时讲了，领导班子相对稳定，我没说不调，调肯定是绝对的。”徐留平给出的理由是，“没有人员的交流，管理体系的交流是不可能的。”
人事调整是徐留平把长安的企业文化和管理体系导入昌河哈飞的关键一步。
当然，徐留平奉行绝非“简单粗暴的征服”，因为“没有共识，是会怀有敌意的”。他选择把长安的一些管理体系和流程制度与昌河哈飞进行对标。先是交流，采购对采购、研发对研发。“通过交流，(哈飞昌河)感觉到差距，就想学习了。这个时候把体系导入就顺理成章了。我没有说一上来就强行导入。”
重组双方体系对流能够顺利实现，与昌河哈飞的孱弱经营也不无关系。“我觉得这几年哈飞和昌河还是比较困难的，员工的收入特别是管理层，跟长安相比还是差得很大，员工可能对企业的发展一直存有疑问：这条船究竟往什么方向走?他可能也希望由外部力量的介入来促进公司的发展。只要是正常的人都有这么一个心理。所以大家还是对长安有一个心理预期。”徐留平双手轻握，缓缓说道。
“2+1”方案
人事调整之后，是战略的重新安排。
4月18日，长安汽车北京、哈尔滨和江西汽车研究院三大研发基地挂牌成立，与此同时，大长安透露了其“三箭齐发”的品牌战略规划。
徐坦言，对于如何定位长安、哈飞、昌河三个品牌，自己纠结了很长时间。
“在去年11月份签署协议时，我们对三个品牌的规划包括1+2、2+1等，其中，讨论得比较成熟的方案是2+1。”所谓“2+1”，就是以长安和哈飞的品牌为主，昌河做一些独特的市场。1+2的道理类似。但在“考量”(徐留平最喜欢用这个词)很长时间之后，他还是觉得这样做“很有问题”。于是，在3月底，一个新的替代方案开始浮出水面，即目前确定的“三箭齐发”。
新问题随之暴露：由于“2+1”方案已基本确定，临时以“三箭齐发”的想法取代之，有人认为不妥。
“反对的人认为以长安目前的资源和能力，与其在三个品牌上同时发力，不如突出重点，侧重销量比较大、影响力比较强的品牌。”长安汽车办公室主任谢世康说，“反正不管是侧重几个品牌，目标是一样的，就是市场做得越大越好，只是方式不同而已。”
像这种重大的决策，徐留平一般会把相关负责人叫到办公室，大家聊聊，看有没有什么可启发的。他的口头禅是，“我抛两块砖，引引大家的玉。”“作为一个企业，没有充分的讨论，是一种威权式的，不是我的方式。”他摆了摆手。
在讨论中，徐留平不否认“长安汽车资源有限”。他给出的解决方案是：三个品牌既有战略的协同，又有区分。目前来看，长安在主要的市场都比较领先，哈飞的优势市场在东北、华北，而昌河在华中、华东比较不错。在初期，各个品牌要专注于自己的优势品牌，长期则着眼于在全国形成大布局。
除此之外，他还从行业趋势和竞争力来说服反对者。“在当前用一种产品、一个面貌来满足所有目标消费群，是一个乌托邦的概念。你的产品特色是和目标消费群的理念结合在一起的。产品的细分化将越来越明显，这也是市场中多品牌能够存在的一个基本原因。”他对自己的判断深信不疑。“三箭齐发”的品牌战略也在他的坚持下浮出水面。
他说，“这个决定了不得”。了不得在什么地方呢?“意味着我们整体的导入是非常大的，”他解释说，“比如，因为有三个品牌，所以我们要有三个市场部。我们坚决要在每个品牌之间树立起防火墙。市场策划人员之间，沟通不能太充分，办公地点都不能一样，这使得我们策划起来有很大的不同点。”
“当然，在战略上还是要协同的。”他赶紧补充说，“我想，还是应该本着利益共享的机制，不能说长安一进去就把哈飞昌河的东西拿走。处理问题要比较公平。如果说处事不公，比较生硬，就会有一些问题。”
“变局引领者”的苦衷
徐留平在业界颇为特立独行。与一汽集团总经理徐建一、上汽集团董事长胡茂元等大国企舵手的低调、内敛迥然不同。
他不但从不回避媒体采访，甚至有些享受。他惯常的风格是用略显激昂的语调对行业大势和企业战略侃侃而谈，有理有据。“一方面，长安在几大汽车国企中搞自主研发和自主创新，做的事情还是比较多的，有自己的心得和体会。第二方面，我们也是感觉到和一些全球的企业和国内的企业比，我们还有差距，我们还要努力，要把自己的精神调整好。一个企业没有一点精气神，那不行。”说到这，他的精神头马上又上来了。
2009年12月23日，他还和李书福一起，从国资委主任李荣融手中接过了“2009CCTV中国经济年度人物”的奖杯。获奖理由是：在中国汽车行业经历深刻变局的2009年，徐留平带领下的长安汽车以自己在布局、政策、科技、新能源等方面的绝对实力，充当了变局的引领者角色。
不过，引领者亦有苦衷。
在国内，觊觎长安“第四大”位置的车企不止一家，长安的压力一直都在。在接受本刊采访时，某国企老总就毫不掩饰其对长安以微车销量之冠为自我呐喊的不屑之情。更遑论，重组大幕刚刚拉开，大长安要想形成强劲的凝聚力和向心力，还要跨越漫漫征途。
事实上，徐还曾有过改写中国汽车企业海外并购纪录的良机。整合工作刚刚开始不久，徐留平在一次论坛上巧遇李书福。彼时，吉利收购沃尔沃已胜利在望。而作为沃尔沃国内合作方的长安，“也有很多方面期望我们去做这个事”，但经过不到一个月的内部战略评估之后，徐留平决定放弃。“当前长安的主要问题是什么?未来发展的方向是什么?我觉得与世界一流企业对标，主要问题在于我们自身的能力不够，特别是研发能力和自主创新能力，而不是知识产权。所以我们必须把重点放在自己能力的形成上，而不是购买形成。这还是有很大差别的。我们的资源也没有多到既把自己发展得好，又能去做并购。”
徐留平今年46岁。如果用一句话来概括徐留平的长安岁月，那就是“时势造英雄”。
三年前，一汽集团总经理竺延风也是在46岁由商转仕，被任命为吉林省副省长。徐留平的个人意愿是什么呢?他说：“我个人兴趣还是做好企业。在这个过程中成就感非常强。”
