阿米巴在中国的应用 “阿米巴”在中国

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  京瓷化学(无锡)公司的前身是某跨国公司的子公司,员工仅有40多人,2003年3月被京瓷购得。该公司在此前已连续8年亏损,累计超过1200万元人民币。在京瓷接手的当年,公司利润率达到了16.1%,其后连续8年盈利。

  宋永成2003年3月回国,接任京瓷化学(无锡)总经理。宋此前从未接触过阿米巴经营体系,在京瓷化学副社长的指导下,他边干边学,顺利将其全程导入这家公司。

  “阿米巴经营的理念是全员参与,让组织末梢的员工都感觉到市场的变化,并积极应对。每个阿米巴就是一个小公司,下一道工序(或流程)的阿米巴就是它的客户。”据宋永成介绍,每个阿米巴的头就相当于一个小老板,有部分经营权,他们手里一分现金没有,但是可以随便花,这个钱最终都落到财务总账。

  阿米巴经营体系的最核心内容是小时核算表,考核指标是每小时附加价值,但在计算成本时并不包括劳务费,因为工资是降不下来的。在理想情况下,小时核算表一天公布一次,京瓷总公司就是这样做的,每天早上做完广播操后,喇叭开始广播当天的经营状况;京瓷化学(无锡)目前基本上是一周公布一次。

  当涉及部门协作时,关键在于阿米巴之间如何定价。宋永成表示,“稻盛和夫说定价就是经营,必须公平合理,每个阿米巴只为自己考虑的话,最终卖给真正客户的价格是没有竞争力的。”

  一般而言,阿米巴业绩约占考核指标的20%-30%,最底层员工也不会超过50%。为防止恶性竞争、以邻为壑、人为制造英雄,在考核时并不将阿米巴经营业绩与员工收入完全挂钩,即便是赤字部门的员工,收入基本也不受影响。

  阿米巴经营体系使京瓷化学(无锡)的经营绩效出现倍增效应。“每个阿米巴稍微做一些改变,该组织的数字变化就很大。同样是这批人,同样是早上8点半上班、下午5点半下班,过去每天只能做70吨,不到半年涨到每天做200吨,最多的时候做过390吨,不加班!”

  更重要的是,阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化。在京瓷并购前,原公司的员工和管理人员之间互不信任,员工间关系也很紧张。“上下班坐同一辆班车,一路上静悄悄的,没人说话。”

  据宋永成介绍,“前七八年公司一直赤字,很大程度上是人为原因。管理层不信任员工,觉得员工都是小偷,员工也上有政策、下有对策。”比如,员工出差去深圳,买的六七百元的打折机票,票面上显示的还是1250元,但管理层对此毫不知情。

  阿米巴经营体系有两个前提:一是企业文化方面的保证,二是领导人要以身作则,一碗水端平。盛和企业经营哲学研究会会长曹岫云表示,“阿米巴经营必须有哲学保障,在京瓷就是稻盛‘敬天爱人’思想。这是个先决条件,你公平了就透明。”

  宋永成之所以能把阿米巴经营体系在国内顺利推行下去,还有其独特的本地智慧。比如,他很重视发挥非正式组织的作用。比如在中国如果实施AA制,公司同事很少会私下聚餐,宋永成经常自掏腰包请员工吃饭,尽管这并不能报销。此外,他经常把员工组织起来踢足球,会打乱阵容来重新组队,利用这些场合充分交流,营造出了解、信任、融洽的氛围。

  在无锡试点成功的鼓励下,自2008年起,京瓷在东莞、上海、天津的工厂也都开始进行大规模的阿米巴实验。

  当然,因为构建了基于信任的经营哲学,京瓷公司内部的交流风格比较简单直接,这和中国职场文化不太协调。阿米巴经营体系在中国的实验堪称意义重大。事实上,在记者短短三天的调研过程中,陆续看到来自广东、江浙的十余位老板主动过来参观学习。  

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