爱华网对商业地产的特殊价值 虽然在院线界，万达院线已经从一介新人变成了一代魁首；但在地产界，对于万达商业来说，院线还真是抵不上一个楼盘能赚钱。 但为什么万达集团还在坚持做、努力做呢？“做电影院，不是追求它能带来多少利润回报，而是追求它的价值贡献。因为有了影院，商业物业才更有价值，我们才可以为商业地产带来其他更多的非零售业态体验式的消费。”叶宁解释得非常专业。 所以叶宁一直想把万达院线打造成一个品牌，而非盲目的渠道扩张。因为万达商业没指着用影院来赚钱，而是想用它把钱和人招来。想通了这一点，叶宁开始格外重视影院这一与消费者距离最近的终端，力求做到服务标准和经营管理的统一。另外受到大型连锁企业的启发，万达院线开始思考如何用强大的幕后团队和IT应用支撑起足够多的标准化终端。引入ERP（企业资源规划）系统和CRM（客户关系管理）系统帮助院线总部进行整体把控。 依照目前万达院线的增长速度，企业管理能否行之有效，执行能否精准到位都是院线发展中遇到的问题。对此叶宁也坦言：“前年我就说过，对万达院线而言最大的挑战是自己。给了你这么好的时代，给了你这么好的土壤，干不好，那只能是自己的问题。” 万达院线认为目前天时、地利、人和里面，短板仍然是人。优秀的影院管理人才还远远不够，懂电影艺术、懂技术、懂管理的复合型人才更少之又少。万达院线总是有着很强的危机意识，无论别人如何夸奖万达生意有多么好，自己却始终保持着冷静头脑。“因为我们的目标是不同的。我们要从电影产业、商业地产的角度去做很多的事情。” 万达影院捆绑进入地产项目，而现在很多业态，包括电玩、餐饮也开始和万达影院捆绑，院线对商业地产的价值凸显。而万达院线不光想要做大，还想做强，成为倒不了的资产联结型院线标杆。 河南奥斯卡： 朴素的潜行者 在广大的二三线市场，有着另一种开影院的方式。 赵杏｜文 在中原大地上，横亘着这样一条院线。它有着极其国际化的名字，却做着最朴实最贴近本地市场的事情，因为它深知脱离市场的后果和苦果。它就是河南奥斯卡电影院线。 截止到2009年底，河南奥斯卡院线已经拥有影城36家、银幕157块，覆盖河南、山西、陕西、河北、海南、新疆等省(区)，电影票房收入、观众人次连续4年以60%的幅度递增，成为全国强势电影院线之一。 曾经，人们对省市一级的电影公司改制“翻牌”成立院线颇有微词，认为只不过是换汤不换药，外加在有些经济欠发达地区本来就长期积累了大量问题，成立院线也不能一劳永逸，所以发行格局仍是强的强，弱的弱。但河南奥斯卡却用8年时间绝地反击，将形势逆转。 植根中原，加盟扩张 2002年正值院线制强制“推广”之时，河南省电影公司发行市场严重萎缩，收入急剧下降。为了能够继续存活，改制组建了河南奥斯卡院线。而第一批加入奥斯卡院线的影院仅有20多家，而且大部分设备老化、设施简陋，不能适应市场需求。 河南奥斯卡院线在成立之初，就确定了植根中原的市场定位，但迫于经费有限，无法独资投建大型影城。河南奥斯卡想到了与Shopping Mall联合开发影院，其实这也是商业地产原理的一种初级变相应用——影院和商场交叉吸引顾客，增加影响力。奥斯卡院线负责影院内部设备、设施和装修；商场提供场地，按票房收入分账。虽然这些模式都是借鉴国外或其他城市的做法，但却迅速地打开了当地市场。 为了在短期内扩大影响，奥斯卡院线采用了多种组织形式聚拢影院资源。第一类是院线独资建设的，第二类是通过参股有资产联结的，第三类是托管的，第四类是签约加盟的。在36家影院中，奥斯卡具有自主产权的是11家，其余的加盟影院占大多数。而就是这36家影院占据了郑州乃至河南省电影市场70%的份额。 奥斯卡在植根中原的基础上，又加上了承东启西、接南连北的市场定位，目前南已至海口，西已至新疆。 2006年8月，洛阳奥斯卡新都汇影城正式营业，2007年、2008年的票房收入均过千万元。2008年3月，焦作奥斯卡摩登市五星国际影城隆重开业，填补了豫北地区五星级影院的空白。在院线的带动和影响下，18个省辖市中已有12个城市的商业地产商投资建设的五星级影城，以托管经营或品牌加盟方式进入奥斯卡院线。但奥斯卡院线的平均票价只有27元。 价格是手段，体验是根本 “我们选址不离两个圈，一是商业圈，二是文化圈，一定要在这两个圈里边，即使它已经有了两家影院。”河南奥斯卡院线总经理刘健颇有自信，“你千万不要想着要一家独大，有竞争是好事。” 但对于目前以压低票价作为主要恶性竞争手段的现象，刘健还是显示出诸多不满。“传统的竞争办法都是价格战，虽然它低劣，但却是最见成效的。”
刘健一直提倡用观影体验和服务质量去竞争。时下都在热炒的3D电影，用哪种型号的机器、用哪种灯打到银幕中心、亮度多少才能保证观影时的最佳效果、用多大的银幕观众看着才舒服，“灯已经用了800个小时，如果你还在用，不是隐性的欺骗观众吗？如果观影体验是看得见摸得着的商品，这种隐形欺骗就是缺斤少两。”曾经当过兵的刘健最受不了这种事。所以对于省内二级市场经济环境好、消费水平高的地区，奥斯卡院线都在努力建设高标准的星级影城，以期为观众提供更舒适的观影条件。 为了保证旗下影院的放映质量，奥斯卡专门组建了一支6人技术检修队。甚至明确规定，每周对郑州市内的影院进行全面检修一次，河南省内的影院最低达到一月一次，外省的影院保证一个季度一次。 另外，针对仍有黄牛党倒卖本来价位就低的电影票，院线还派出了专门的稽查人员，以保障观众的利益。 河南奥斯卡的绝地反击之所以能够成功，就是因为一开始便从市场着眼，为观众着想。2007年河南省文化影视集团成立后，电影放映业开始有了资金和政策的双支持，而适应了市场环境的河南奥斯卡也在去年成功晋级为票房过亿的院线。 北京新影联： 票房大腕争上游 这个京城票房大腕的电影观是，必须对上游用资本手段产生影响，这样才能保证自己在产业链条上的收益。 赵杏｜文 高军,北京新影联影业责任有限公司副总经理,无需多言,对电影行业稍有了解的人都会对之肃然起敬。他是电影的金牌推手和票房“占卜师”，他曾帮姜文运作发行《阳光灿烂的日子》，一时风光无限；首开贺岁档期，使得《甲方乙方》大卖特卖；他也曾冷语预测《太阳照常升起》的惨败，并“不幸”言中。曾经做过媒体、当过演员的高军掌舵新影联院线多年，始终让其位列国内院线第一方阵的领先位置。 面对院线竞争的日趋激烈，商业地产的日益火爆，1996年从北京起家，由北京市电影公司、中国电影集团公司、山西省电影公司及北京部分主要影院共同出资组建的新影联院线并未眼红，却仍生机无限。2004年，新影联院线年度票房破亿，达到1.47亿元人民币。随后几年间，每年票房的增长幅度都保持在35%左右，并在2007年创造了3.86亿元的票房成绩，一举夺得全国院线排行第一。即使旗下辽宁北方院线脱离新影联独立建制，带走了2亿多元的票房贡献，2009年新影联依然拿到了全国票房第四的成绩。 影院门槛就不应该高 新影联成立于1996年2月8日，距离中国的院线制改革还有6年时间。那时的新影联只能称得上是一个股份制的电影发行公司，但当大华、胜利等知名影院共同加入后，虽不是院线却神似院线的组织架构让新影联尝到了甜头，曾经一度占得近八成的北京电影市场。
