爱华网文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶 2009年的剧变 叶力生调整了一下坐姿，让自己更舒适些，他在愉悦地等待电话铃声响起。再过几分钟，就是安德鲁中国区每两周一度的销售部门集体电话例会。他已经把工作中碰到的困难和需要的支持都梳理好。他知道，当这个会议结束，他的问题就很可能得到解决，因为领导们会帮到他。 但是，如果换到从前，叶力生此刻在想的主题一定只有一个，那就是忐忑不安地猜想这次会轮到谁倒霉。事实上，他本人就常常充当挨骂的角色。 作为一家拥有73年历史的跨国电子通信系统、设备和服务供应商，安德鲁无线通信公司已经在中国立足13年，中国区员工有4000余名之多。但是，这个曾经被客户天天追着跑的老牌跨国企业一度在内忧外患的惨淡局面中挣扎。因为中国电信市场集中采购的盛行，价格战让这个注重品质、循规蹈矩的企业彻底失去优势，而在内部，剧烈的人事震荡导致管理混乱，像很多大公司一样，管理层为了业绩不断地对员工“踢屁股”、不断地催，“一直到人活不下去”。 这一切都在2009年发生了改变。在这一年，安德鲁中国团队创造的业绩是前一年的四倍！在全球市场表现一枝独秀，份额一举超过20%。而在一家大运营商的集中采购过程中，安德鲁中国也有上乘表现，他们成为八家供应商中惟一的外资公司，排名前三位。更重要的是，团队稳定，活力、信心和微笑重新回到了员工身上。 一直以来，跨国公司的本地化是个老生常谈的话题，但什么才是真正的本地化？安德鲁中国的转变会告诉你一个他们所摸索中的，跨国公司中国区的中国模式。 在有限的空间中施展 不妨赘言，对于跨国公司的区域机构来说，历来身份尴尬：向上要看总部阴晴不定而又刚愎自用的脸色，向下要处理复杂的人际关系，对外还要提防本土企业不择手段的竞争，以及相关机构挑剔的眼神儿（譬如多国政府的反垄断调查、司法调查）。正如一家著名跨国公司的亚太区总裁所言：“你总是身处生物链的最末一环。” 安德鲁中国也并没太多例外。尽管唐俊毅，安德鲁中国区销售副总裁给它打0.7分——如果最灵活是1分，最死板是0分——但像所有在美国上市的企业一样，安德鲁也受制于众多让人摸不着头脑的复杂法律条款的监管，流程缜密到有些拖沓，流程是“天”，许多事情必须通过向分散在中、美、英等世界各地的多位全球管理层请示，且多人均达成一致，才能决策。这显然使安德鲁中国在与本地企业或港台企业竞争时，更为困难和乏力。 “天”是不能更改的。不过2009年，当唐俊毅以救火队员的姿态火速接手安德鲁中国时，他仍然找到了可施展的空间。那就是，流程环节照旧，但压缩每个环节的时间，以此达成高效。 按照萨班斯法案的要求，每个项目会有产品最低边际利润的限定，但在具体操作中，其实是有些产品要赚钱，有些则可能要亏本，这是配套的。不过，按照原有流程，把二者的配套关系解释清楚恐怕要遭遇颇多坎坷。唐俊毅采取的办法是，主动出击。 “我们事先分析好，把沟通要点都整理出来，然后找到全球管理层不同部门的决策人，提早把他们拉进来一起讨论，并且把记录做好。一切准备就绪后，再去走流程。”唐俊毅对《中外管理》说。这样的沟通方式因为不打无准备之仗，因而大幅度地提升了通过率，把流程时间压缩到了最短。 还有一个看似十分细小其实却相当关键的，是沟通中的措辞。 唐举例说，有时研发部门研发出的新品还在最后完善中，并未上市，但已有客户着急要用，中国区请示全球管理层，得到的回复是：“Use,carefully”，便紧张地以各种借口推托客户，不给使用。但其实，这个答复的意思是可以小心使用。 “沟通环节常常会有很多人参与，如果每个人都用自己的语言去讲，就难免产生误会。而一旦管理层中的一个人理解不对，给个‘NO’，就要重新再来。”唐俊毅说，“所以，要讲什么事，怎么讲都必须先统一，这样才会高效。” 这看上去是个贯彻中国中庸文化的绝佳案例：在一个无法改变的严格的监管体系下，去寻求相对变通的空间，以使整个团队更高效。显然，这对其他跨国公司的区域公司都有借鉴意义。但其实更进一步说，这更是一个跨国公司本土化的有效尝试。 对跨国公司来说，到底什么是本地化？当然不只是招聘本地员工，让本地人来管理，甚至，也不仅仅是按照当地的操作方式参与竞争。更重要的是，区域公司的管理层是否能真正理解当地的市场，并能很好地对此予以解释和表达，让全球管理层正确地分辨未知与风险的区别，“就像有些地方就是乘坐‘摩的’更有效。但有些摩的会逆行，让乘坐人觉得尽管速度快，可风险无法掌控。其实，如果可以和乘坐人解释清楚当地的市场情况，并选择走另外一条路，不去逆行，依然可以乘坐摩的。”安德鲁中国区市场总监孟于阗说。 站在你背后 其实，在安德鲁中国形成自己的一套方法，来从严格监管体系下寻求变通空间的同时，困扰跨国公司的另一个老大难——员工只能当“螺丝钉”而激情欠缺的问题，也就同时找到了解决的突破口。因为，一旦有了可施展的空间，员工活力的爆发就有了可能。 当然，这还不足够。 唐俊毅开始重新调整制度，把每个人的责任和目标明确下来，让环境更公平，并尽量把自己掌握的信息开放性地提供给大家。 不过，更重要的是，他选择了站到员工的背后。 不要小看这个选择，因为这同时意味着承担风险。要知道，尽管一直以来，“上层应为下属提供支持，做好服务”几成口号，但也常常仅流于口号。尤其对跨国公司的区域管理者们而言，业绩考核的压力常常迫使其不得不短视化，且因为捧的不是铁饭碗，风险也是万万不能有的。 安德鲁中国则有尺度地突破。 中国有古语：将在外，君命有所不受。对跨国公司的区域公司来说，这样做其实相当有难度。不过，唐俊毅对员工说：如果你觉得即使有1000人站在你面前挑战，你也能很坦然地说自己做了一个很好的决定，那我就支持你。 安德鲁中国区上海分公司的女销售张毅君，就享受过这种支持。 早前，张毅君曾在给江苏一个客户下铜缆定单时，弄错了价格，导致客户多付了钱。如果要改正这个错误，把差额返还回去，涉及一系列烦琐的流程。她的上司开始鼓励她创造性地想办法。 而此时，正好安德鲁中国研发出一款新的电缆。此前，中国普遍在采用的，是以铜为主原料的电缆，但因铜价一向变动较大，导致客户无法准确地做预算，而且铜价最近几年也持续走高，价格压力较大。而这款新品解决了这个问题，且在工艺上也减低了碳排放量，更绿色。 按照惯例，新品需要找人试用，寻找第一个吃螃蟹的人。
何不将这个机会给江苏的客户，让其免费试用，既完成试用，又弥补之前的失误，一举两得呢？在征得客户的认可后，安德鲁中国开始想办法取得全球管理层的许可。要知道，以前的定单已经是过去时，新的安排看似是免费送给客户一个大礼包，如果严格审批，需要很长的流程。 唐俊毅又开始运用他的沟通模式，找到全球不同部门的决策人，告诉他们为什么要这样去做，最终得到了他们的支持。 “鸡和蛋的问题是很难解决的。有时我们就要打破这个场面，需要帮员工去承担一部分风险。我当他们的老板，他们在前线打仗，弹药没了我要帮他们去拿。我除了告诉他们目标，还要帮他们把后勤的东西做好。”他说。 在安德鲁中国，以前大家都等着挨骂的例会，如今已经成为搜罗问题的大讨论。叶力生也迎来了他的新机遇，他在铁路和地铁市场打出一片新天地，如今已经成为一个团队的带头人。 从一个人到一群人 在唐俊毅看来，外部市场永远都是在不断变化的，不可能今天还吃饭，明天就一颗米都不买了。一个企业的表现，最最重要的还是取决于管理。而至于管理的问题和解决方案，听上去都很简单，但做起来却常常失之千里。就像衣服都是线做的，但就是有质量好坏之分。“管理就是把最基本的东西做到位，结果可能就很好了。”他说。 如今，最初带有明显“唐氏烙印”的管理风格，正逐渐变为安德鲁中国区的一种企业文化，大家相互信任，无缝沟通，并传递给客户一个清新的印象：专注，且领先。已经借3G之机大翻身的安德鲁中国，还期待在中国3G大规模的建设中多分一杯羹。 与业绩的突飞猛进相应，唐俊毅今年也试图将安德鲁的“中国模式”打造得更为鲜明，“我希望大家能看到，船是一定要往前开的，我也是拉船的人之一。”他说。与跨国公司历来在华的中规中矩相比，他想达到一种让所有人绑在一起的效果。
