复星集团郭广昌 郭广昌复星式投资(3)

 复星集团郭广昌 郭广昌复星式投资(3)


  因此,有复星旗下企业的员工指出,被复星投资后,复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法,是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。

  对于这一说法,郭广昌说这是对复星集团本身的要求:“两句话:一不越位;二不缺位。”

  郭广昌说,他跟很多被投资企业一直说一句话:复星不可能帮助你来做对的事情,因为在这个行业里,你一定懂得比我多,该怎么去做,这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。

  复星的这一做法,与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏,在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后,成立赛伯乐投资。在投资的企业里,朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候,朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样,每三个月去看一次报表,当然,我也不会每天管着他们,我是跟他们共同患难的兄弟,他们有任何事情都可以来找我。”

  但复星通常没有这种想法,“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展,是有难度的。”所以,复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。

  郭广昌认为,和多元化对立的并不是专业化,而是专一化。“不要自己去经营这些产业,一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产,我就要找一个‘万科的王总’来经营,当然找‘王总’非常困难,但王总第二、第三还是有的”

  郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强,分裂后能做得更好。我们4个人(复星的4位创业者)呢,大家都觉得自己能力不足,留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解,所以总希望凝聚一批人一起去做事。”

  也正因为如此,郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路,以复地地产为例,郭广昌指出,在专业人士的操盘之下,营销团队的战斗力和专业性显著提升。

  同时,复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中,手法颇多,例如郭广昌常说的:“股权结构也是生产力。”

  让经营者参与价值分享,这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案,根据不同类型企业的具体情况再区别对待。

  复星进入后,南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东;在国药控股这样的央企里,经营者持股暂时无法推行,便采取相应的中期激励方式;在豫园商城(600655.SH),一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻,于是复星回避存量,先做增量激励,比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度,逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之,“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。

  复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量,因此,对于复星而言,他们对企业管理能力提升的贡献其实也不小。当然,复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准,而这一点是大多数人乐于观察和学习的。

  眼光 秉持价值投资

  市场疯狂的时候,买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候,只要在一个区间里,买的再贵也是便宜的。

  从决定让复星整体上市的那一天起,郭广昌就开始揭开蒙在复星身上的面纱,一直努力让这家以产业投资为核心业务的企业变得开放而透明。面对外界的质疑,复星5年前就拿出两份有分量的报告,“国研报告”与“安永报告”,以证明自己的清白。

  在2009年初内部员工讲话中,他这样说道:“每个行业里都会有企业倒下,有企业活下来。无论倒下的还是活下来的,这个时候都应该思考这样一个问题,平时都在赚钱,但是我们有没有问过自己,这里面有哪些钱是我们真正凭自己的本事赚来的,哪些钱其实是行业的繁荣帮你赚的?”

  复星确实依靠行业繁荣赚了很多钱,在行业选择上,郭广昌从来没有犯过致命的错误,善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业。今年,他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”。

  从复星所涉足的行业,我们不难看出,与其说是郭广昌提前判断了行业繁荣,倒不如说是借了两个大势进行投资,一个大势是中国经济整体的高速发展,另一个大势是部分行业的先富起来。由此,复星形成了一套选择行业的“中国动力”理论逻辑:巨大人口带来的巨大个人消费市场;跟个人投资需求有关的投资品市场;城市化进程;全球产业转移给中国制造带来的机会。

  郭广昌撕开复星盈利的面纱是有目的的,“我一直跟公司里面的兄弟说,大家千万不要以为自己做得太好了,我们是一俊遮百丑,有多少是靠品牌,靠经营带来的,这个要算清楚。现在重要的问题是,在所有人都不行的时候,你还行吗?”其实,我们完全可以把这些话看作经济危机到来之后,郭广昌的战前动员。

  “这个冬天,我们不仅要穿棉衣御寒,还要出去结网、捕鱼。”这是经济危机到来之后郭广昌的话,“因为每一次大萧条之后,都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团;1973年美国经济危机后的巴菲特;1997年亚洲金融危机后的韩国三星;2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”

  这就是郭广昌的价值投资:“我们要抓住资产价格暴跌的机会,加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。”郭广昌告诉周围的人,在大家都觉得很困难、都表现出“懦弱”的时候,“我们要勇敢一点”。

  去年底、今年初,郭广昌就是遵循这样一些基本原则,收购了江南春创办的分众近30%的股份,一跃成为分众第一大股东。

  “以前分众在60美元的时候,我肯定是不感兴趣的,它再好我也不感兴趣;但是它到7、8美元的时候,已经被严重低估了。当然我不会看出哪里是最低点,我没有这个本事;相对来说管它是7元、8元还是9元,只要有这个投资价值就可以了。”市场疯狂的时候,买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候,只要在一个区间里,买的再贵也是便宜的。这是郭广昌反周期价值投资的操作过程。

  在郭广昌眼里,除了行业周期之外,企业以及企业管理者的经营周期也被考虑在内,例如“一定要投那些栽过跟头的企业”。

  就像郭广昌对于分众的描述:“很多人会觉得分众有这样那样的问题,我觉得你看一个企业不要在它出问题的时候,你只看到问题;而它在光芒万丈的时候,又只是去看它的光芒万丈。在我看来,分众已经把所有的问题都暴露出来了,而这个时候其实是企业最扎实的时候。作为一个企业,迈过这么多坎也会更成熟。从个人来说,江南春迈过这么多坎,说明他是有战斗力的。从长远发展来说,一时得失不是最重要的;今年多做一个亿,少做一个亿,不是最重要的。以前,虽然也很风光,但是实际上不断地有很多敌人冒出来跟他打,这是很危险的,因为你不知道敌人从哪里冒出来。现在这场仗一打,我已经看不出有哪些敌人还能跟他争夺整个阵地。当然小的还有,但是大的已经没有了。在打的过程中,可能有失败,有各种得失去检讨。但依目前的状况来说,是最好的状况,基于这些判断,我们非常看好分众长期的发展。”

  

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  因此,有复星旗下企业的员工指出,被复星投资后,复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法,是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。

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