爱华网文／马新莉 这里所探讨的技术，不再是单纯的“硬技术”，它可以是改变行业生态、创造游戏规则的技 术突破，也可以是凸显竞争力、领跑行业的应用整合。 同济大学教授、博士生导师孟凡辰博士的新书《中国企业怎么办》为我们勾勒出一幅以四种技术形态为线索的创新战略地图——通过把握技术创新的方式，来评价和选择企业战略定位的方法。 四种技术的博弈 中国媒体以及一些专业人士谈论创新的时候，更多地把注意力集中在主意、观点或者是某个技术领域的突破上，而对欧美成熟企业来说，工艺本身以及把一个主意转变成大批量的工艺方法，才是一个工业企业更核心的创新。 按照技术成熟度和时间这两个维度，可以将技术划分为4种不同的类型，分别是新技术、领跑技术、关键技术以及基本技术（如图1）。 基本技术——服务于现有业务的基本能力 目前中国工业整体的创新战略定位仍停留在基本技术。从企业个体运作上来讲，肯定是要用最小投入获得最大产出，所以靠山寨模式起家的企业应该是中国企业整体发展一个比较可行的模式。但一定要做好转型和升级。 关键技术——决定企业当前的竞争力 关键技术和领跑技术都是针对已有的产品和功能而言，智能手机（Smart Phone）的概念已经存在很久，很多手机制造商都掌握一些独特的技术，很难讲是关键技术还是领跑技术。 领跑技术——决定企业明天的竞争力 从单一技术来看，也许每个环节别人都可以做，但是一旦拥有了整合配套的能力，就成为了独家领跑技术，就具备了制胜未来的可能性。正如当年乔布斯推出Mac，正是把自己的合作伙伴之前已经开发出的一种小型、低成本电脑与施乐公司向其展示的图形化使用者界面结合起来，最终诞生了第一台易使用、价格不昂贵的个人电脑。 新技术——不连续性和创造新的游戏规则 苹果公司的产品是新技术的典型代表，像iPod、iPhone、iPad，都是前所未有的，不连贯的技术飞跃定义了新的游戏规则。对于完全的新技术来说，成功的几率可能是百万分之一、千万分之一。工业消费品，包括当年Walkman刚出来的时候，都获得了全球很大的成功。但这完全是个案，不是常态，像买彩票中彩一样，而常态应该是对现有技术持续的创新。 三种战略的选择 在基本技术－关键技术－领跑技术－新技术组成的技术链条上，企业的不同选择和倾向，切分出了三种战略定位：快速跟进者－引领潮流这－领先者。 根据企业创新战略分类图，我们也许可以为一些具有代表性的中国企业 “定位”，看看他们目前所处的战略位置，以及他们手中把握着何种形态的技术，可以在今天或者明天决定各自企业的竞争力（如图2）。正如《直觉——超越3大主流战略学派的决策智慧》一书作者威廉8226;杜根（William Duggan）所说，企业家运用“专家直觉”（一种利用自身过往的经验教训和对未来的洞察等而形成一种 “有理由的直觉”）来把握机会、制定战略决策时，首先要知道自己当前的位置，知道自己在哪里，然后再决定想去哪里和能去哪里的问题。 对于把创新的着眼点放在新技术和领跑技术上的企业来说，有两个问题，一是太超前，二是风险太高。我们可以看到，现在中国主流企业都定位于快速跟进，注重基本技术和关键技术，做出头鸟很难，跟在后面反而往往会获得更多的实惠。但这样的定位也意味着企业的创新着眼点太近，着眼于低成本要素的竞争，这类竞争市场往往利润空间狭小且难以持续。
目前发达国家创新战略定位的主流就是强调关键技术和领跑技术，中国企业未来的目标也应该走这样的道路，做引领潮流者。争取第二类创新，把握领跑技术，既要决定今天的竞争力，同时也要能决定明天的竞争力。这也就意味着，成为引领潮流者，也就控制了虫洞和捕鼠器。 历史上有一种商业模式被证明可行，但没有完全成功过，这就是电梯模式。买电梯就是为了获得售后服务的合同，所以很多厂家会不计成本销售电梯，主要通过维修来赚钱。卖电梯可以看做是控制虫洞的做法，是“占地方”，但只是单一的维修收费模式，完全依赖于电梯本身，没有开发出资源来贡献其他收入。同时控制虫洞和捕鼠器，最成功的例子莫过于iPod。iPod不光卖出产品占“虫洞”，还利用应用商店的模式产生捕鼠器，不断来“套”消费者的钱。而且这个业务平台还是双向的，一方面吸引全球最好的软件开发商来为它工作，为虫洞增加色彩和乐趣，同时又成为一个持久从消费者身上赚钱的优质“捕鼠器”。
