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文／钱丽娜
霍特国际商学院教授Zif认为，在高科技产品的营销中，人们经常会发现这样一个现象：有些产品开始很成功，但过段时间销量下降。这里不得不提到高科技产品消费者区隔的方法。 高科技产品的消费者分成四个阶段，第一阶段是尝鲜者（Early Adopter），这些人很少，大概只占总消费群体的2.5%，他们是第一个买产品的人。第二批是早期从众者（Early Majority），他们与晚期从众者（Late Majority）的比例差不多，各占 3 2 % ，而最后则是落后者（latelaggards），占18%左右。我们如果要了解用户，市场营销必须得按照消费者进入的时间段来进行分割。 苹果公司是这个领域中非常成功的案例。当苹果推出iPhone时，售价600美元，很贵，但是对尝鲜者来说，他们不是价格敏感的人群。两个月后苹果将价格调至400美元，其后跟进的是对价格敏感的人群，不想花600美元买iPhone的早期、晚期从众者，这时的市场策略就得改变。但往往很多公司在第一步成功后，不愿再改变自己的市场策略。面对高科技产品不同阶段不同人群的需求特征，随着时间的改变，市场营销的策略和做法也要随之改变。 此外，我们都知道有些产品，钱不是从产品上赚的，而是从易耗品中赚的，像惠普打印机，靠卖墨盒赚钱。而苹果却反其道而行之。他们把iTune和iPod相结合，与音乐公司协商，把音乐卖得很便宜。实际上，苹果并没有在音乐上赚钱，但却在设备上赚钱，因为人们可以通过苹果的设备买到非常便宜的音乐，于是苹果的设备便“洛阳纸贵”。这就是商业概念上的创新，从技术角度，iPod并没有什么大的创新，但它把不同的技术组合在一起，革命性地改变了人们听音乐的方式。 联通联想 共赴“战场” 文／马新莉 石丹 联想乐Phone以与中国联通的合作开启了它在中国的挑战iPhone之旅。由于联通目前也是苹果iPhone在中国3G市场的独家电信运营商，这次的战略合作自然因为iPhone而让联想与联通不约而同地站在了背水一战的位置。 对于联通来说，自去年11月引入苹果iPhone之后，其过于依赖iPhone阳春白雪般的定位让联通失去了在中国3G元年借助强力终端先发制人的优势，尽管后期联通改变了营销策略，iPhone的销量有较大幅度的提升，但与其他两家中国的电信运营商及庞大的中国3G市场相比，其预期的杠杆效应远未得到发挥。随着未来中移动TD终端的不断发力，联通感受到的压力可想而知。所以单纯一款曲高和寡的iPhone（还不包括水货的影响）在短期内扩大规模将是近乎不可能完成的任务。基于此，引入一款有竞争力且能够主打规模的终端自在情理之中。此时，无论从品牌影响力，还是从产品的性能和应用等方面看，联想应该是最佳的合作伙伴。 铭远咨询高级合伙人史志伟提到网上有一个很有意思的报道，联想的杨元庆找联通董事长去谈乐Phone的事情，联通董事长要求在乐Phone上能够支持多媒体短信的应用，并利用联通的彩信平台来发布，最后联想满足了这个要求。这种应运营商要求而改变终端应用的情况，在联通跟苹果的合作中应该是很难出现的。并且，这种通过手机编辑发送彩信的模式，联通也可以从中获取利润。所以，运营商和终端厂商的联合都是为了使得自己利益最大化，都在一定程度上满足了自己的需求。 此外，联想的渠道对运营商也很有吸引力，乐Phone将采取“双模式”销售。因为，未来智能终端的很大一个销售渠道并不只局限在现在的手机卖场，类似中关村这种IT渠道的重要作用未来将日益凸显，而这是联想的优势资源。 但联想如果仅依托终端和渠道优势资源进军移动互联网，将会面临艰巨挑战。例如，渠道这种优势并非不可比拟，惠普、方正也都有这类渠道。联想如果想真正转型为“中国创造”，像QQ和淘宝在中国成功一样，乐Phone就必须寻找到差异化的定位和有竞争力的商业模式。 对于联想而言，选择运营苹果iPhone的联通作为自己产品发布的首个合作伙伴，本身就已经印证了之前联想移动互联网战略发布中将苹果iPhone视为其在中国最大和唯一的对手的目标和决心。联想认为，将自己的乐Phone和iPhone放在同一家运营商中，才具有可比性和客观性，而接下来就将是对联想本土优势的考验。
