爱华网做到一般并没有意义，因为只有20%才能成功。要想跳出这个黑洞生存下来，甚至成为其中的佼佼者，常规发展是不行的，卓越企业必须超常规发展 □ 北京大学领导力研究中心副主任 杨思卓 一个企业所在的行业中有100家企业，如果它处于第50名，是不是中游的企业呢？显然不是，是属于被淘汰的那部分。不要看你是第50名，一般来讲，在班级上你会是中等生，但是在竞争的市场里，你就是被淘汰的，因为只有20%的企业能够成功。 优胜劣汰，竞争市场一个必然的游戏规则。企业在市场竞争中失败了就会被淘汰，会被挤出市场竞争。所以，经济领域里存在着一个巨大的利润黑洞。 常规发展的利润黑洞 如果用一个外方内圆的图来表示的话，正方形代表了一个行业内的所有企业，中间是一个直径等于正方形的边长的圆形，这个圆就是利润黑洞，代表了将要淘汰的企业，大约占到了80%的比例。我们看到，大部分的企业都掉进这个洞里面去了，只有很少的企业能够存活下来。
最典型的行业就是饭店行业，它不断地生也不断死。每天报纸上都会登饭店转让广告，但是，一个企业一旦转让，就意味着登讣告，所以大部分的企业在大浪淘沙的市场竞争中被淘汰掉了。 做到一般并没有意义，因为只有20%才能成功。要想跳出这个黑洞生存下来，甚至成为其中的佼佼者，常规发展是不行的，卓越企业必须超常规发展。 为什么常规发展不行？从理论上分析，大家都采取同样的方式发展了，那结果就是发展的雷同化。当企业越来越相像的时候，数量会越来越多，到了一定程度，就会出现竞争。当产品或服务同质化严重时，恶性竞争就不可避免地出现了。 如果差异化，那竞争就不同了。比方说，你卖君子兰，我卖牡丹花，他卖杜鹃，大家的产品不一样，竞争就会是良性的。现在大家都雷同化了，当整个园子里都是牡丹花的时候，竞争就变成恶性的了。竞争之下低价出售是很多人的选择，降低利润，甚至没有利润，生存就比较困难。所以，超市的竞争远比奢侈品的竞争激烈得多，原因就在于此。 恶性竞争的结果不再是单纯的优胜劣汰，更有甚者是种群灭亡。远的不说，就拿去年震惊全国的“三聚氰胺事件”来说，当所有企业都提供着几乎相同的产品时，利润就会大幅度降低，恶性竞争迫使企业追求更低的生产成本来实现利润的最大化。然而，成本的降低也带来了品质的下降，甚至愿意铤而走险，以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是这样，最终差点导致中国牛奶行业的集体崩盘。 企业要想避免出现这样的结果，就必须跳出这种常规的发展之路，走出一条超常规的发展之路。 什么叫超常规发展？超常规有三个标志： 时间维度，企业的产品在最短时间内得到最快的增长。 投资回报率，以最小的投资赢取最大的回报。 长远发展，从偶然的成就变到必然的成功。 成功对于一些企业来说是一件非常自然的事情，而一部分企业却需要非常辛苦地去做。但是我们会看到，有的企业并不辛苦，因为它是超常规发展的，所以看起来走得很慢，但永远追不上它。现在的迪斯尼乐园就是这样，发展的速度虽然很慢，但它的地位却不易撼动。 我们发现，任何一个领域里，当它成了领军人物，超越了别人，超常规发展的时候，它就不再强求速度了。就像西方的谚语所说的：伟人步履坚定地走在前面，而大众则一溜小跑。 有了从常规到超常规的标志，那它发展的阶段会是怎么样的？回顾一下企业成长的历程，尤其是改革开放以来民营企业的发展历程，很有代表性，就是它会经历创新竞争的三度空间。 机会化生存 机会化生存是企业成长的初始阶段，是最初级的企业生存模式，带有很大的偶然性。比方说，大家都知道的万科。王石不是一开始就着手房地产行业的，他最早是做外贸的，主要经营从日本进口的电仪器产品。后来的一次偶然机会，王石带着“万科”来到了深圳威登别墅地块的土地拍卖现场，“万科”获胜，王石就这么进入了房地产行业。一个偶然的机会却成就了中国房地产行业的龙头老大，这就是机会。 机会化生存的好处是什么？就是有机会进入到无竞争领域。这个时候，不是你比别人强，也不是比别人跑得快，而是没人竞争。一旦机会不在了，就会有大批的企业死亡。很多的代工企业就是这样，他们抓住了对外开放的机会，连厂房还不知道在哪呢，只要能拿到一个订单，就可以生存。这些企业往往是依靠一个订单、一个项目而生存，如果没有订单或项目，企业也就倒闭了。如同现在的经济危机，机会变了，企业也就垮了，因为机会之窗只向他们敞开三年，而它的根却深深地植在机会里头。 但是，一部分靠机会生存的企业却活下来了，为什么？我们发现这样一个问题，当有一个机会之后，就算机会不走掉，但别人进来了，就会发生恶性竞争。这个时候，是谁跑得最快谁就能生存下来，这叫做速度化生存。 速度化生存 速度化生存模式的企业信奉的是“快鱼吃慢鱼”的经营哲学。这个速度包括对于市场需求的快速反应、生产的高效率等等。在某些行业，速度及效率确实是克敌制胜的法宝。 上世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，开发出了名为“爵士乐”的软件。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。这就是速度。 在这个技术及需求变化日新月异的年代，能够比别人先走一步确实能够占到很多先机。在速度化生存模式下，谁能够创新，谁能够推出新产品，谁研发的速度快，谁引进新设备快，谁最快地准确地理解了市场的风向，谁就能赢。 但我们会发现，在速度化生存之后，很多企业做得很累，欲罢不能，骑虎难下。一旦自己的脚步有些迟缓的时候，马上就会被后面的竞争者超越。但有一部分企业脱颖而出，却不辛苦，因为他们经营的模式不同。 模式化生存 模式化生存就是依靠独特的商业模式来获得企业长久的竞争力。 国美、苏宁卖家电，京东公司同样也卖家电，但模式不一样，生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场，京东不是卖场开得更大，资金更雄厚，或许质量更好，可能售后服务也不算很好，但是京东却赢得了家电市场，为什么？因为京东是家网上商城，价格低，性价比高。经营模式的不一样就能够赢得市场，这就是后发者的优势。 如果说速度化生存是创新的话，模式化生存就是创造。与速度化生存模式不同的是，模式化生存并不是说比竞争者做得更好，而是开辟一片没有竞争者的“蓝海”。这种企业依靠商业模式的独特性，先入为主，迅速获得大部分市场份额。 领导禅悟 阿基米德曾经说过“给我一个支点，我能撬起地球。”如果把企业的财富利润看作地球的话，那么创新竞争的商业模式就是撬起地球的杠杆。机会化离支点最近，速度化次之，最远端是模式化。那么，按照阿基米德的杠杆原理，哪种创新竞争方式更有利于得到财富利润？毫无疑问，创新竞争的第三度空间最有利，即运用新的商业模式谋求生存优势最大化。但是，目前只有8%的企业处于这一种生存模式，生存期限也只有15年。 一个企业发展到一定阶段，只有重新定义自己，才能获得新生。即便没有这场经济危机，我们也得这么做。现在是这场经济危机逼得我们必须这样做，因为它要我们破产，让我们现金断流，让我们大部分的订单减少。如果没有这场经济危机威逼的话，很多企业还在温水里面煮青蛙，更不会改弦更张。经济危机迫使我们必须要考虑是不是我们的模式错了，是不是该换模式了。什么是商业模式，企业赚取利润的典型方式，或者说与众不同的模式。
