爱华网文|本刊记者 张娜 进入5月，金风科技董事长武钢开始忙碌起来。大多会议上都是只见桌牌不见其人。最近一则关于他的消息是：5月20日，金风科技在香港联交所进行上市聆讯，同日，公司与国家开发银行签署战略合作协议，获得国家开发银行提供的60亿美元融资合作额度。公告称，金风科技已获得中国证监会批准到香港交易所主板上市，计划发行不超过约4.55亿股H股，集资金额约15亿美元（相当于人民币117亿元），至此，金风科技将成为中小板首家“A+H”的公司。 金风科技近两年发展迅速，在国内风电设备市场占有率位居前三位。去年，新增机组占国内新增装机容量的20%，累计装机容量占22%。 H股再融资，对于本不缺钱的金风科技来说这意味着什么？其实早在2010年伊始，武钢就曾高调提出，如果H股成功上市，所募集的资金将有效支撑金风科技的国际化战略。其首席财务官孙亮也公开表示，海外市场将成为金风科技新的利润增长点，并计划到2012年海外市场销售收入占总销售收入的30%以上。 但是，业界也许更为关心的是，金风融资之后的国际化战略如何进一步深化？ 慎重对待海外扩张 其实，关于国际化战略，金风科技算得上是走在了国内风机制造企业的前列，2008年，金风科技开始出口风机。目前，已经在欧洲、美国、澳洲等主要海外市场建立了分支机构，产品也已落户美国、古巴等国家。并且，正在美国开展风电场项目建设和运营，已经实现1.5MW机组在欧洲的销售，中标埃塞俄比亚5万千瓦项目。 看到这些业绩，不免又增强了风电设备商们的信心，但国外并非遍地黄金。 王海波，金风科技副总裁，2000年加盟金风科技，见证了中国从三五家风电制造商到如今百八十家大发展的变迁。对海外战略，他的观点是：“如果我们的很多服务细节没准备好，到国外做生意反而会更快暴露缺点，金风的思路是稳健，所以我们提前考虑到了诸多难题和应对方案。” 王海波举了这样一个例子：国外的风电场没有中控室，也没有24小时值班的制度，他们把风机当作一个自动化程度很高的项目来管理。这样的管理架构对机组本身要求很高，比如现场没有人，机组有了问题才会有人开车过来做处理。工作人员的手机上都装有一个软件，以此就能看到所有机组的运行情况。机组发生故障时就会自动发短信告诉技术人员准确的故障号，技术人员据此马上就能知道这个故障该如何去处理。 如此高规格的风机，确实是对中国风机制造商的挑战。除此以外，舆论也是障碍，国外的新闻传播速度极快，只要发生任何一个事故，很快便众所周知。几年前，印度一个风机公司卖到美国的风机叶片发生了断裂，立即被媒体曝光，更有甚者挖掘到这家公司在印度本土的一些事故到美国去公开，最后成为了一个大的危机事件。 而且，“开辟海外市场，不仅仅是一个企业的行为，企业背后还有很多支持，比如国外采购说算的不是业主，而是银行，因为银行是投资方，银行就必须要求风电场做各种认证，看是否有风险。比如入网，银行要询问入网的技术标准，在这之前设备制造商必须跟当地的电力部门去研究机组的控制模型和入网的品质是否满足电网的要求，要第三方对整个系统进行分析，然后才能有准入门槛。”王海波介绍说。 而摆在中国企业面前的难题是中国的银行本身就没有走出去，何谈项目贷款和担保？中国银行在美国做的多是外汇结算，不做项目贷款，而其项目贷款主要是中国的大企业在国外做一些项目的信贷，中国银行实际上是基于中国信誉，而非美国信誉。所以，当三菱带着日本银行走入美国时，金风科技显得更加焦急。“进入海外市场对我们来说是一定要做的事情，但是必须慎重”，王海波说。 如何应对恶性竞争 除了上述不利因素之外，中国企业在国外的不正常竞争也让王海波颇为苦恼。“在海外市场上，最怕他乡遇故知，故知会砸掉中国的品牌。”王海波笑称。 王说故知分两种，一是弱势企业。中国国内的市场竞争很激烈，甚至导致机组价格下降，使得很多新进入行业的企业生存空间有限，于是纷纷跑到海外找市场，他们看到的是短期利益，风机质量没有保障，使得国外企业谈中国风机色变。第二种是比较强势的竞争对手，按照中国企业的惯例，强强竞争就很可能会压低报价，本来中国企业与国外大企业相比价格已经非常低了，再加上来自本国企业的恶性竞争，中国风机在国外的生存将非常困难。 其实，这两年，在美国、澳大利亚甚至是欧洲市场都可见中国风机制造企业的身影，然而，中国的企业并不是团结起来一起走出去，而是各自为政。“而擅长理性思维的外国商人则常常通过一家中国企业的作风来判断整个中国的风机制造市场。” 这样就很容易造成贸易保护。不久前，沈阳一家企业与美国业主谈判失败。几经演变，事件已经超出了企业之间的范围，造成了美国对中国制造业的壁垒设置，美国一个相关的议案正在讨论。中国企业现在只是根据美国过去的一些法律惯例行事，王海波认为，一旦美国出现贸易保护，走出去将变得越来越难。
5月中旬，金风科技首席财务官孙亮表示，下一步金风科技海外战略将着眼于降低成本，使价格更加具有竞争性，争取更大的市场份额。金风科技的计划是在海外建立生产组装基地，进行高附加值核心部件的出口，同时在目标市场当地采购风机叶片等大部件，利用国内的成本优势和目标市场形成当地的供应链，进而降低成本。 这已经是金风科技今年第二次高调提出降低成本了，年初做规划时，金风就提出今年的毛利将比去年降低5个百分点左右。 而当前，除了国外市场，风机利润下降的问题正席卷整个国内市场。“市场降价是个双刃剑，”王海波说，风机制造行业突然激增近百家，之所以这么多企业来投资，说明这个行业赚钱，有利可图，因此，当一个行业很赚钱的时候自然有很多企业进入，反之，当很多企业进入时这个行业的利润就自然趋于平均，全行业的洗牌成为必然，这是市场的规律。“关键是企业一定要作为一个负责任的企业来看待降价问题，作为一个要在风机制造行业长期生存的企业，不要通过降价把产品的质量做差，这种做差会对整个行业造成恶劣的影响”。 利润的下降已经成为事实，以致于以中国可再生能源学会风能专业委员会副主任施鹏飞为首的大批专家提出了“2010年可能成为中国的风难”的断言。的确，越是降价，问题越层出不穷。很多企业看到价格下降，对这个行业又不了解，在鼓吹企业做大做快的同时，就主动放弃某些质量标准，着火、倒塔事故时有发生，这也让整个行业都受到了伤害，尤其是在国外市场的信誉，因为信誉的挽回是需要时间成本的。 “作为企业，面临降价应该考虑在巨大的诱惑下坚持自己的理念，把服务做好。虽然价格在下降，但金风的风机追求的是度电成本最低，我们的机组发电小时数在3300，可利用率达到了98%，远远高于同行业的平均2000多小时。”王海波说。 除了从产品生产上应对降价难题，并且，在战略上，金风提前把目光转向了海上风电业务，2009年全球海上风电的70%是西门子的3.6兆瓦直驱风机，而这也正是金风一直在潜心研究的。“这个行业只有不断的研发和创新才有前途，5兆瓦的风机，金风在几年前就已经启动了，并计划在2011、2012年正式投产”。尽管如此，金风也明了想要修成西门子那样的正果还有很长的路要走。 超越“设备制造” 值得提出的是，作为设备制造商的金风科技不再满足于现状，而是正在进行着华丽转身，试图成为一家项目提供商，以此更有效开拓国际市场。 2010年新年伊始，金风科技海外市场再次传来捷报。其在美国明尼苏达州Pipestone镇UILK风电厂项目的3台1.5MW风力发电机组已经成功实现并网运行。这是金风科技在美国的第一个项目，也是其在海外的第一个兆瓦级风力发电机组项目，标志着金风科技在国际化战略的实施中又迈出了重要的一步。 美国这个项目正是金风从设备制造商到项目提供商转变的跳板，用金风科技自己的话说，是想通过这个具体的项目去学习和理解，期间他们在美国又建立了自己的法律合作伙伴，提升了影响力，王海波说其目的只是“让国外客户看到中国的机组原来可以做得很好”。 其实，早在三年前，金风科技就注册成立了北京天润新能投资有限公司，该公司专门负责风电场的开发销售，作为新盈利模式的代表。其具体运作模式为：由北京天润选址成立风电项目公司，并统一采购金风科技的风力发电机组；当该风电场建设完成之后，通过出售项目公司的股权来实现投资收益，同时也拉动了风电机组制造的销售。目前金风在建及已经完工的风电场项目共有9个，合计金额预计在25亿元左右。 “我们比其他的风机制造商都更了解风，更了解投资，我们清楚地知道一个风电场怎样更盈利，我们与开发商去讲一个地方的风速是多少，基本上十秒钟后我们就能互相拿出一组数据，这组数据中甚至包括项目的回报率会达到多少，”王海波说，“金风会主动去思考什么样的风机可以对客户带来价值，而不是客户提出要求再去做。金风始终认为只有业主赚钱了，才有制造商的利益。” 王海波介绍，项目提供商甚至是服务商的初衷也来自于这两年在国外的经验，他们惊奇地发现国外的风电服务行业的利润远远超过风机制造业，而在中国，当多数企业还在大肆拼成本价时，却忽略了风电服务业的发展。恰恰此时，金风捕捉到了商机，于是，金风开始按步骤蜕变。
