爱华网2.你们公司的一线管理者和业务员每天需要花大量时间填写几十张表格，例如“业务员日记表”、“业务员计划和总结表”、“市场信息反馈表”、“每月销售利润表”、“每月市场费用表”、“经销商库存周报表”……为了应付报表，营销人员根本没有多少时间、精力、心情去帮经销商开拓市场，最后到了月底，业绩惨淡得要命。回头追究原因，领导们认为是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。于是营销人员又开始了更大强度地填表格。 3.你发现公司里，老板身边的红人都是职能主管，而业务部门的主管通常都要经过职能主管才能与老板沟通。同时不直接创收的员工越来越多，而直接创收的员工比例越来越低。乍一看，公司员工很多，人才到处都是，结果真正到了一线缺人的时候，能顶上来的员工少之又少。 4.你们公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，最后，员工们也不知道该如何“遵守”公司制度了。 5.你们公司已经成立很长时间了，当初的电脑现在大多成了“重病号”。但最要命的是，工作做了一半，电脑突然罢工，你十万火急找IT部的“工程师”帮忙，得到的回复就是“你先去填张单子！”。要是遇到换零部件，填了单子，要找顶头上司签名，接着要找部门经理签字，然后还要找财务部盖章等，七八个字签下来，已经是两星期后，等他们把零部件买回来已经是一个月后了。 6.你们公司经常制定一些庞大的计划，需要多个部门配合才能完成。开会的时候，各个部门的负责人都表态要全力支持，但最后执行的结果却是谁都没有把事情做好，谁也没有责任。 7.在你们公司，出差报销签字要经过至少六七个人，只要领导不同时在场，一次报销少则几天，多则一月。更为关键的是，出了问题，谁也不担责。比如7个领导是这样签字的：第一个人签字最简单，因为他知道后边还有六个人签字，所以我这个签字不重要。第二个人也简单，因为第一个人都签了，我签更不重要了，因为前面有人签，后边还有人签。到了第七个人，一看前面六个人，包括副总裁、总监、部门经理签了，这个单子应该没有问题，所以我也就签一下吧。 8.你们集团公司的职能部门对下辖企业总以总部自居，从没上过前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。职能主管和员工常对前方发号施令，要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，弄得一线部门很难迅速有效开展工作。 9.你们公司的老板总认为与员工的沟通渠道畅通，因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以匿名往信箱里投诉，但一个月后就再也没有人投诉过。因为，刚开始还有人投诉，但一个月下来，总经理就训斥了被投诉的七八个中层。再后来，举报人相继被开除和辞退了，此后就再也没有投诉发生了。 10.你们的员工即使发现了问题和有新的建议也不会提出来。因为最初有个员工发现改进一个流程后可以降低很多成本，并向主任汇报，然后一级级汇报到老总那去了。老总不但没有表扬，反而把副总叫来骂：“你发现问题了怎么不早汇报？你看一年来浪费我多少材料？”，接着副总把部门经理叫来骂：“你们怎么不早发现，让我挨骂？”，经理把主任叫来骂道：“以后办事要动脑子，你这个白痴！”，主任接着骂员工：“你发现问题后不会当做哑巴？”，此后一线员工都成了哑巴。 11.你们的经销商常常抱怨，自己为了要下单、催货、售后等，常常要和财务、销售、市场、品牌等7~10个部门电话沟通，繁琐而效率低，但一旦出了问题，却找不到责任部门。 12.你常常会发现财务部门与营销部门矛盾重重。原因是营销人员在辛辛苦苦把产品销售出去后，需要去财务部门开具销售票据、交款以及报销等事宜，而遭受到的“待遇”却是——门难进、脸难看、话难听、事难办，求着他们办事一样。 13.年初，公司总给每个区域销售部门布置了销售任务，有个片区在执行任务过程中，遇到困难，需要总部支援，总部明确表态支援，但请片区经理自己想办法解决。片区经理想了很多种办法，比如促销赠品、降价、抽奖等很多方式，并报请总部定夺，总部却一再否定，又指不出新的方向。年终考核，该片区没有完成任务，认为是总部支持不到位，总部却认为片区经理所提的方案与公司制度有违背，没有完成任务。 14.你们公司要对夏季商品进行促销，但程序繁多。申请促销赠品，要分区报办事处、再报销售部、再报绩效部、然后报市场部、财务部、最后报公司领导。批了后还得再报市场监察部核实、完了再报仓库发货……这其间还不包括数据不对、格式不符、领导不在、报告丢了的特殊情况。所以常常是，大家忙活一大阵，等夏季的促销品返到市场一线，早已经飘起雪花了。
15.你们的客服部门像个哑铃或只报喜不报忧，原因是报忧得罪业务部门，而业务部门收到投诉后往往千方百计推卸责任，老板又睁一只眼闭一只眼。 16.你们的售后服务人员像个推销员，在接到消费者的维修请求时总是要求客户换零部件或推销公司产品，导致客户满意度很低。原因是，售后部门被老板认为是花钱的部门，从来不给好脸色看，为客户服务的花费报销起来也很困难，使得售后人员只好自己创收。 17.你们的销售人员或经销商即使发现了市场上的产品有质量问题也不会反馈回来，因为退换货要走七八个部门的流程，而且公司总是消极对待，直到引爆无法挽回的致命问题为止。 司令睡在了功劳簿上，公司董事会有责任唤醒他；司令醉在了宏伟蓝图上，需要由“魏征”们来唤醒他。 唤醒司令 一线为何呼唤不到炮火？有网友在我的新浪微博中提出：有时根本的问题是怎么唤醒沉睡的“司令”。 这个问题真是很特别。多位民营企业家都说过，为了把企业做大做强，那真是走遍千山万水，历尽千辛万苦，最后还要对大小领导千恩万谢，他们哪敢沉睡？连打盹的时候都恨不得睁着半只眼睛。 然而，扳着指头数数见过的各色“司令”，真是不想不知道，一想吓一跳。原来，沉睡的“司令”还真不少，这就如同汽车司机路上打瞌睡一样，对企业是一件极其可怕事情。这些沉睡的“司令”可以被唤醒吗？我觉得，多数情况下一旦沉睡就无法唤醒，否则中国乃至全世界的富豪榜就不会那样频繁更替了。 功劳簿上，司令睡了 成功是最好的催眠曲。当敌人的炮声渐行渐远的时候，当企业取得了稳定的领导地位的时候，当指挥中心远离市场第一线的时候，司令是抵挡不住瞌睡虫的。 十几年前IBM就是这样走向崩溃边缘的。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“当时（1993年），IBM公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识……可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”IBM过去太成功了，不需要关心客户在想什么。司令及参谋部集体睡觉了，任由公司在风雨中飘摇。
