8个一线城市 驰援一线(8)



 如果还能持续10年、20年、50年,那也无妨。问题是,体操特质的行业还能在中国生存多久?其他国家的体操会不会未来做得比我们更好?甚至,在今天的全球商业、科技发展的趋势下,体操特质的行业本身的经济附加值能够支撑您的企业吗?能够支撑中国经济吗?

  组织越做越大后,中国企业家所感觉到的“生产力下降”、“执行力不彰”,其实不是“管”的问题,而是“理”的问题。中国企业面临的国际竞争,或遭遇外资在国内市场的竞争,长期看来其实是一场“理管”的竞争,或者说是员工脑动力的竞争。

  简单扼要的来说,中国需要一场“理管学”的革命。而这场革命的本质,与其说是“理管”的知识和技能,不如说是一场领导意识及领导的第一反应模式的革命。

  “效果”与“效率”

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  “理管学”方方面面,此处提纲挈领的略述一二。

  首先由组织说起。

  一个以“管”为切入点的组织,一定是一个层级分管的结构,讲究的是“职能”、“位置”、“责任范围”、“上下关系(级别)”和“考核”。如果一个企业的“组织图”如此,那么不管这个企业的领导或文件中如何呐喊“以人为本”,其实质就是一个“以管为本“的组织。这种组织一旦庞大,它的特性就是“一放就乱、一乱就管、一管就死、一死就放”。

  一个以“理”为切入点的组织,“组织图”是次要的,流程图才是灵魂,讲究的是人在流程中的角色(而不是职位级别)。一个大企业,即使再梳理,流程可能成百上千,而且多有交汇,看起来复杂。但在复杂之中,有一个简单的至理,那就是哪一条流程的终点不能直接联系到客户,那么这就是一个坏的流程,需要进一步梳理,甚至取消。公司里的前台工作流程,最终的得利者是不是客户?工厂内的每一个流程,一步一步走下去,哪些会“断”在公司内部,而接不上客户?彻底做这样一次流程梳理,大企业可能需要半年到一年,但是可以保证的是,组织内的所有“死流程”及其伴随的“僵员工”都将无处藏身,都会曝光。

  所有存在的流程都直接指向客户,这步骤解决了企业经营的“效果”(Effectiveness)问题,但是经营活动中的“效率”(Efficiency)问题呢?

  这分两部分来回答。首先,一个有客户效果的企业,其实效率并不是生死存亡的问题。这点,中国企业家在过去经验下应该很理解;我们看到许多很“浪费”的企业,但由于它的市场效果很好,它还是可以高速成长。因此,企业经营效果重于效率。

  问题是,这种只重效果轻视效率的“黄金档期”不是永远的,尤其在企业越来越大之后。效率问题迟早会成为沉疴。

  效率,不来自员工的道德,也不能依赖员工的自觉。这就是为什么企业家会依赖“管”的手段,他们希望能够管出习惯来。但是,个人的效率也许能管出来,但组织的效率是管不出来的。有点矛盾?一点都不。因为十个有效率的人也会扯皮,三个有效率的和尚也会没水喝。

 效率问题,还是得从流程的概念下手。

  梳理过流程后,得做流程区格。大略说,流程可区分为四种:核心流程、关键流程、重要流程,以及法定流程。

  所谓核心流程,就是那些拿掉了之后你的企业就不成其为企业的流程。举例,麦当劳的食品口味不是它的核心流程,但它的卫生和柜台服务是核心流程。食品口味只是麦当劳的关键流程,但是麦当劳之所以为麦当劳,核心是它的卫生流程及柜台服务流程,口味是它和肯德基对比的关键。重要流程是那些虽然重要但是可以外包的流程,偶尔出错也不会致命的流程。至于法定流程,就是经营所在地的政府法律所要求的流程,例如报税、劳动法等。

  企业追求的是核心流程与关键流程;核心流程决定企业的生死,关键流程决定企业的兴衰。原则上,这两种流程加起来不应该超过十个手指头。

  企业的有限资源,不论是人财物,应该大幅度的倾向于这两种流程。最好的人、最大的资金、最好的设备,放到这为数不超过十个的流程,哪怕企业内有几百个流程,80%的资源与精力集中于这为数不超过十个的流程都不过分。

  这样做效率自然会来,“执行力”自然会高涨。但是必须提醒的是,必须先“效果”后“效率”,否则一台极有效率的跑车若跑错方向,跑得越快离目标越远。

  团队进球,客户买单

  之前讲到的“流程客户指向梳理法”解决了效果问题,然后“四种流程区格法”解决了效率问题。当然,还有一个普遍的员工动机持续性问题。

  如何“激励”员工?众说纷纭。一种今天有效的方法,明天可能失效。一种小组织中有效的方法,组织变大后就失效。这里,只想提一个原则性的角度,那就是,你把员工当体操队员还是足球队员?

  如上所述,所有有价值的流程都直接指向客户,流程无论如何交汇,最终的目的是“团队进球”——客户买单。

  在21世纪瞬间变化的市场环境中,在最深刻的层次上,每个员工都必须有足球队员的意识;也许某些岗位是体操性岗位,但在组织角色下他却是一个“集体足球员”。他能不能在企业需要时发挥出一个足球员的意识,完全看这个企业在日常企业文化中如何对待他,如何期待他。企业主及领导者必须打心底相信,一个感觉自己在做足球员的人,不管他的“位置”多么的低微,他的成就感一定超过一个感觉自己仅仅是集体体操员的人。

  “扁平化组织”、“矩阵式组织”、“狼性管理”、“以人为本”、“激励制度”,都不是可持续执行力的答案。一线呼唤炮火,其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命!

  ([email protected])

  案例一:

  ABB:各国分公司联盟文/李世东,财经作家

  ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供应商,业务遍布全球100多个国家,拥有11.7万名员工,2009年销售额高达320亿美元。

  原ABB董事长巴内维克主政时期从不说ABB是国际公司,而喜欢说它是“各国分公司联盟”,目标是由各个公司为顾客排忧解难,然后将分公司开遍全球。它“打破官僚主义桎梏”,从而“释放每个公司的能量”,这样一来,“亚特兰大公司的高层就可以不受总部干扰,投放新产品,印度的工厂也可以自主改进生产方式。”

  

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