爱华网细分公司 ABB公司在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB总部的职能部门的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责在全球寻找项目。 根据这样的结构，ABB在全球范围成立了1200个合资公司，每个合资企业规模都很小，其中有1100个合资公司的总经理在向区域经理汇报的同时，也向全球业务经理汇报。 通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，通过不断的培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。 另外，ABB拥有5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。利润中心关注眼前利益，追求利润。ABB的基层员工能够以客户为导向来完善技术和销售、服务。这些利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，直接服务于客户。这种由利润中心组成的跨国公司，最大的好处是容易管理，而且每个利润中心更具灵活性。 事业单位自治 ABB各个事业单位都是自治型，以业务项目小组形式来呼唤并整合炮火资源。它将运营集中于业务部门，并强调业务部门之间的协作。业务单元成为战略策略部门，负责本单元业务在全球的战略规划、发展方向、产品研发等。 ABB业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。 当一个产品或者需求目标炮声出现时，ABB会联合前后方人员的力量，市场一线人员先占领整个战场，同时迅速调动后方研发炮火支持。 例如，1994年，挪威政府突然通过了一个规划已久的奥斯陆新机场计划。为此，ABB的国家区域经理立刻指派一位项目领导人，负责指挥在挪威境内超过20个事业单位及其外部关系网络，提供这个机场企划案所有需要的资源。这个项目领导人听见炮声，获得了充分的授权去整合资源；而ABB各事业单位的主管，亦是炮火的提供者，也愿意尽全力去配合支援这些大家认同的炮声。结果ABB赢得了70项总额3亿多美元的机场工程合约。 构建平等的全球共享平台 ABB的技术资料都是所有业务部门共享的，这是一个跨业务部门的全球性共享平台。不同研发中心对于项目进展情况、专利数据库可以随时按安全层级查询。虽然不同产品有各自的研发平台，但是很多技术是可以共用的。共享平台让ABB对质量和技术的控制更加容易，任何一个工厂的产品质量问题都会很快反映到业务部门中的研发机构，以避免类似问题在其他地方出现。 在研发层面上，每个业务部门都有产品经理，同时每个技术方向又有技术经理，每个地区又有地区经理，他们合作机会比较多，ABB规定他们必须经常在一起开会交流。
对于业务部门来说，全球不同区域的产品公司都是平等的，业务单元的研发中心也是独立的，不属于任何一家公司，因此来自全球的开发需求传递到研发中心都会受到平等的对待。这与ABB的主要竞争对手西门子公司有所不同。在西门子，这些要求会先提给中国区母公司，再传递到总部，而总部则要权衡自己的需求来做研发安排。 以北京ABB低压电器有限公司为例。新产品的设计由位于德国的低压开关业务单元总负责，由于同一产品在全球市场都存在共性，所以全球共同开发、共同分享能够极大地提高规模带来的效率。ABB的客户很多是政府部门和大型企业，对于他们的需求，ABB都以最快的速度把信息传递到高压开关业务单元在瑞士的总部，和总部一起来寻找解决方案。 又如ABB北京高压开关公司对南水北调工程电力设备招标项目。它经过分析，发现国内相似系统一般会用断路器来做，但是ABB的环网柜也同样可以满足需求，而且比断路器的造价要低30%。但是当时项目需要的40.5万千伏环网柜还没有在中国销售，高压开关公司进行了市场调查后，给瑞士的业务部门总部打报告，要求开发这个产品。与此同时高压开关公司组织技术人员开始游说项目负责单位，介绍ABB环网柜的工作方式和工作理念，并做了份非常详细的方案。 得到客户认可后，北京高压开关公司在引进挪威技术的基础上做了国产化改选，并完成了全部国内环境实验。目前ABB大多数高压开关的研发工作都是中国同事和位于瑞士的研发中心以及位于瑞典的技术中心共同完成的。北京公司把国内的要求反映到高压开关总部，高压开关总部会组织研发中心和技术中心进行产品开发。所有这些过程都是在业务单元这条纵线上完成的，不需要通过地区或全球总部的批准，确保了快速高效。 案例二： 海尔：“人单合一”模式 文/张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官 2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。 我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。 每个员工都是CEO 创业初期，我们把抓质量放在第一位。当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位），这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。 推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。 互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。 倒三角组织倒逼团队 在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。领导的任务则是给员工提供资源。
