爱华网以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完全满足客户的需求。 我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要3个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。 在“家电下乡”中，倒逼体系起到了非常大的作用。我们考虑到，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，比如农村的电压不稳，于是我们设计了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样，农民感到非常适用。 进军海外市场也是非常困难的一件事，巴黎有一个高档百货连锁店，我们先去推介。客户不要，我们就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱，也开始动心了，最后提出一个条件：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。随后，这个自主经营体想了很多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标，真正进入了这个渠道。 把人和市场结合起来 “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以我们首先要理解：定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。 人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。 企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。 “人单合一”的基础是直销直发，直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究，这个产品肯定有人愿意经销、购买。所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。 如何才能“人单合一”？观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。比如说在超越竞争对手方面，海尔欧洲的经理人有的曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”
观念创新 我跟他们讲，如果你按照你在原来那个公司的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越，他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得，特别是对领导人，观念创新很关键。海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题，但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。 现在美国海尔的各项指标都提高得很快。为什么？总经理自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他们采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收账款挂钩，如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。 所以我觉得，领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。 流程再造 仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画得很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。 设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。 比如我们在韩国预售平板电视，不敢有一天的库存和呆滞，我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。 企业文化 世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理曾经取得巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。这就是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。 同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但戴尔之所以可以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说，就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。
