驰援 驰援一线(11)



  所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式,通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化,最后形成“人单合一”的超凡竞争力。所以,对于海尔的海外工厂,我们不应该把它定位为“制造中心”,而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”,就做不到这一点。

  如果按照“人单合一”的概念,这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候,负责人吉姆先生提出一个很好的观点,他认为:一个产品设计中心,表面上看是设计产品,本质上是设计市场。产品在设计的时候,就考虑到“价利量”。价,可能要卖到2000美金,是最高的;利,做多少台就可以挣出美国工厂的费用;量,必须卖到多少台。这就是设计定单。

  海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快,产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎,为什么?因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服,是为了把牛奶里边的黄油洗掉。我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心,和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场,提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。

  如何检验“人单合一”

  那么检验和考核“人单合一”模式的标准呢,我觉得应该是“三个零、三个A”。

  “三个零”是:零距离,零库存,零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去,我先去了解到你要什么,然后我来超前一步设计出来产品,这才叫零距离,否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。

  但是我们觉得:这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说:做到这三条,不一定就能成功,但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么?是离这三条,我们还有很长很长的距离,所以现在我们要全力以赴先做到这三条。

  “三个A”,具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级,也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A,就是研究怎样去超越别人,达到海尔创世界名牌目标。

  美国的战略大师波特有一句话我觉得说得很好:战略定位的本质,就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略,如果和别人一样就不叫战略,也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功,其后最重要的是看怎么来真正地把差异做到位,“人单合一”的困难与挑战也正在于此。

  特色手段

  1让每个人都面对市场,成为独立的核算单位。如制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

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  2确定目标后,倒逼团队。如果竞争对手承诺3天送货,海尔就必须承诺一天送到,物流就必须改变现有的经营状态,保证能够在一天送到。

  3“人单合一”就是每个人都有自己的定单,都要对定单负责,而每一张定单都有人对它负责,避免产生孤儿定单。

  4让每个员工都有一张表,把企业资产变成员工个人资产。比如:销售100万元的产品,这是企业资产,最后员工销售出120万元,那20万元就是增值,再扣除员工的费用,剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润,剩下的分成。

 案例三:

  沃尔玛:物联网全程联动

  文/本刊特约记者 刘 勇

  世界上任何地方,组织流程的变革都意味着要解决人的问题。无论是部门的裁减,抑或制度的变更,通常都会面临习惯带来的阻力。即便是引入了全新的ERP系统,其价值的体现也依赖于人的配合。这也是为什么“让一线呼唤炮火”这一理想常常不能实现的原因。要从根本上解决这个问题,就需要尽可能让商业组织变得“更干”。

  有人说,未来是湿的。但在一个由物联网技术主导信息交换的未来,世界将是非常干燥的。它的主要部件,将是传感器、芯片、光缆,而非人体。在这个世界里,零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”,而人,只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里,人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业,很可能将是这场商业革命的诞生之地。

  RFID让决策自下而上

  对于零售商和供应商们来说,市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反,来自市场的信息沿供应链向上回溯,经由门店、仓储基地,直达供应商,正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样,调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度,则决定了整个链条的运转效率,以及零售商、供应商们竞争力的强弱。

  RFID技术的普及,正带来一场供应链革命。在这场革命中,沃尔玛是当之无愧的创新先驱。

  这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头,本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月,沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年,使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天,沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来,人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机,在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息,轻松完成挑选、比价和购买过程。

  零售业在本质上是个不需要人参与的行业,因为其价值的产生,并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈,零售基本是一个反射式的过程,用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此,零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制,这与传统组织运作中的“推”机制完全相反,使用的是一种完全自底向上的决策程序。

  事实上,早在上世纪80年代初,沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法,将销售、库存、成本等信息与供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统,可以随时查看自己产品的销售和库存情况,减少了业务沟通成本和补货时间,并对市场反应有了更准确的把握。

  实践证明,沃尔玛这套供应链管理体系,为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上,仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控,以及仓储中心对进出货的管理,都需要消耗相当的人力。而时间,则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟,都在为沃尔玛带来损失。

  引入RFID标签后,沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去,全部门店工作人员需要几个小时,才能核查一遍货架上的商品。而现在,同样的工作仅仅需要几个人花半个小时就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制,也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛,要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时,供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。

  

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