爱华网其一，从根本上看，不同的股权结构下，股东参与公司治理的积极性不同，对经营者进行监督耗费的成本不同，简而言之，股权结构安排决定了公司的所有权和控制权离合程度。作为“所有人”的控股股东，对于公司事务的参与应限定在对经理人的监督和公司重大事务的决策上，不能违背“所有权和经营权相分离”的基本原则肆意干涉公司事务，其控制权的行使应在公司治理框架内进行，即大股东参与公司治理需到位但不越位，明确界定大股东在公司治理中的身份与地位。 其二，从长远来看，虽然股权结构并无优劣之分，但股权流通与国有股减持仍是不可回避的问题，即通过股权分置改革实现股权流通，股权流动性导致股东角色频繁换位，使股东持股期限缩短，持股目的趋向获取股息红利和资本利得，而无意于参与公司的管理事务，从而改变控股股东的利益机制，使控股股东获得参与公司治理的激励。通过资本运作实现国有股减持，在竞争性领域的企业中改变国有股“一股独大”的局面，股权的分散使某一集团控制大量股权进而控制公司决策变得愈来愈因难，从而减少和避免国有控股大股东参与公司治理的不利影响。 其三，从外部治理看，要使控股股东更有效地行使控制权，保证公司和股东整体利益的最大化，必须对控股股东行为进行约束。没有约束的权力就会被滥用，建立和完善法律法规体系是规范控股股东行为最有效的震慑、警示和治理的根本措施。建立一系列约束股东违反其义务的民事责任机制，尤其是加强和完善控股股东民事责任机制及刑事责任机制，运用法律法规来寻求对公司和中小股东合法权益的保护，依法追诉大股东的侵权行为。
由于特殊的制度环境和历史原因，带有浓厚中国特色的我国上市公司股权结构和治理结构确实存在不少问题，国资上市公司控股股东治理自觉意识不强不仅是一个复杂的问题，也是一项提高公司治理效率的艰巨而紧迫的任务，需要多管齐下、循序渐进方能见到成效。 淡化董事会的官文化 在无法改变股权结构的前提下，我们可将解决国企控股上市公司治理自觉意识差的重点放在如何淡化董事会的官文化上 文/郑磊 控股股东治理意识淡薄，甚至存在将企业管理代替公司治理的现象，并非是国有控股上市公司的特殊问题，而是所有股权结构失衡的股份公司的通病。但是，无论是国有还是民营大股东，之所以这样做，都有着共同的有中国特色的文化根源，这就是“官文化”。 官文化在董事会里的表现很多，比如董事长被实际上赋予了董事会的领导权和最后拍板的权力，董事之间虽然理论上是平等的，但其自身的其他行政职别和权力在董事会议事过程中起着微妙的作用，这种情况在董事会中有多位管理层成员时表现尤其明显。另外，独立董事通常被认为是“无职无权”的陪衬，在议事中的作用微不足道。 这种董事会文化在国企控股的股份公司中表现得更是淋漓尽致。国企控股的股份公司的实际经营管理和其母公司的区别不大，甚至会被认为是上下级关系。而其他股东无论是股份比例，还是话语权，都无法和国企大股东抗衡。在股权结构上，存在国企股东“一股独大”的现象，国企大股东掌握着股份公司的人事、财务和经营大权，等于在股份公司里完全复制了国企的全套机制。这样的股份公司，从理论上属于混合产权，实际上仍是国有企业。期望在这样的企业里实行规范的公司治理是不现实的。 其实，即便在非国有控股的股份公司里，仍存在同样的问题。董事会按照股东所占比例配置各方代表，而董事通常是母公司的“自己人”，造成了董事会中的“生态结构”不平衡，形成了“帮派”，小股东在董事会处于少数地位，放眼看去，大股东人多势众，而且“地方特色”浓厚，董事会所做的决议主要体现为大股东的意志。 这类问题的解决应从两方面下手。首先是董事会层面，应避免变成大股东的“一言堂”，其次是股东大会，不要让其成为“橡皮图章”。终极解决方案是改变股东的持股比例，但是，这个看似明显的办法，在中国特有的国情下，实际上并不能在短期内获得解决。“一股独大”使得股东大会很容易通过对大股东有利的决议，保护小股东权益，应提前到董事会这个层面，尽量避免董事会提出会损害小股东利益的动议。 在无法改变股权结构的前提下，我们可将解决国企控股上市公司治理自觉意识差的重点放在如何淡化董事会的官文化上。这不是靠思想教育和说服工作，而是从董事会和股份公司经营层的组织方面入手。国企大股东派遣的董事往往也是自己的干部，而经营层的干部多数也来自国企，这样就形成了上下级的行政职级间的链条，造成了一个自己说了算的大环境。其实，国企大股东并不一定要用自己的人来充当董事和公司高管，当然，这样的安排确实很难被国企大股东接受，这是另一个问题。在国有企业经营管理方面，新加坡与中国情况类似，其经验值得我们借鉴。实际上，新加坡淡马锡对下属国资控股公司的管理实践证明这种做法是可行的。概而言之，就是“董事独立化，高管市场化”。 淡马锡代表新加坡财政部行使国家出资人的职责，聘请与股东无直接关系的精英人才担任独立董事，而且代表股东的财政部一方代表仅有1名。这就是“董事独立化”，从组织结构上避免了国企大股东在企业经营决策中拥有过大的话语权。高素质的独立董事具有丰富的阅历和经验，能确保淡马锡控股正确的战略发展方向。日常业务由各公司管理层负责，“高管市场化”是指高管人员完全是按条件从市场上公开选拔招聘的职业经理人。 淡马锡的做法从根本上铲除了董事会和经营层的“官文化”土壤，是值得国内借鉴的。当然，国企控股的股份公司还需要在制度和组织方面进一步完善，如薪酬市场化，以便能够对职业经理人产生足够的吸引力。如果无法同时做到这两点，也可以分两步走，先实行“高管市场化”。 加大市场化改革完善治理结构 在部分国资企业中，现代公司制赖以生存的制度环境尚需进一步完善，公司外部治理手段缺乏，成为造成国资股东治理自觉意识差的重要原因 文/黄文夫 国资上市公司目前遇到的问题主要在公司治理方面，即控股股东治理自觉性依然薄弱，习惯于依靠行政命令等方式实现对控股上市公司的管控。正如国资委产权管理局局长郭建新坦言，国有控股股东对于国有上市公司在运作、程序及信息披露中存在不规范状况，一是有些国有股东在其所控股上市公司的重大事项运作上还存在着错位、越位或者缺位问题。在重组，包括上市、增发等各类涉及到国有控股上市公司的时候，工作程序还有待完善。 究其原因，无非包括内外两个方面：公司内部治理结构失衡，有些国有企业只是套上公司制的外壳，而缺乏公司制的实质、内涵与功能，部分改制企业仍深深地带着传统体制的烙印；现代公司制赖以生存的制度环境尚需进一步完善，公司外部治理手段缺乏。 中国证券市场是社会主义市场经济的重要组成部分，克服国资控股股东的治理惰性，毫无疑问应加大市场化改革力度，进一步完善国有企业公司治理结构。 首先，进一步完善国有资产出资人制度。国有企业的资产必须同其他所有制资产一样，具有明确的出资人代表。同时，国有资产也应该具有一般资产的产权要素：所有权、经营权、收益权和处置权。由于目前国有资产代理人虚拟的状况并未根本改变，在产权上仍处于“超弱控制”状态。同时，政府作为国有资产产权代理人的特殊身份使其仍保留干涉企业运营的权力，以使各企业的运作服从政府的行政目标而不完全是资产所有者的目标。必须进一步明确：国资委不是政府的行政机构，与所辖企业的关系也不是行政隶属关系，而是以国有股权为纽带，是股东与企业法人的关系，委托与代理的关系。国资委作为出资人代表，既要做到依法行使股东的权利，又要保证不越位、越权，对所辖国有资产享有收益权、重大决策权和经营者选择权。 其次，进一步调整股权结构，切实解决一股独大。合理的公司股权结构，是建立公司内部制衡机制和有效监督机制的基础。在国有股一股独大的情况下，必然存在经营者损害股东利益，大股东损害小股东利益，以及大股东代表损害大股东利益等三大问题。必须积极推进股权多元化，改变上市公司“一股独大”的状况。但也要防止股权过于分散导致内部人控制等问题。积极推进国有企业之间以及国有企业与非国有企业之间相互持股，在此基础上实现股权多元化、分散化、法人化。 第三，继续推进并形成竞争的并购和公司控制权市场。竞争的并购和控制权市场的意义在于，当一个企业由于经营管理不善，其市场价值低于实际价值时，公司外部的并购者就会在投资银行或其他金融中介的帮助下，通过资本市场或金融市场对企业发起敌意接管行动，在接管成功以后通过更换管理层改善经营的绩效，实现企业的真正价值，并从中获利。 1997年以来，特别是全流通实现之后，中国公司控制权市场发展主要由两种力量驱动。一是市场。很多市场人士开始通过各种方式来不断地扩大自己的份额，包括国有企业也不断地为了提升自己的效率进行重组。二是政府。由于IPO受到严格管制，借壳上市仍然在很大范围内成为公司并购主要的动因，政府因而走到了前台，成为公司并购重组的组织者，甚至是最主要的驱动力量。2008年沪深A股上市公司发生的股权转让就有20%的案例是属于行政划拨的。竞争的并购和公司控制权市场，完全依赖于一个国家竞争开放的资本市场和金融市场而存在，其发挥作用的条件也是这些市场提供的。通过重新立法和完善已有的法律，我们所积极推动的，应当是规范的、市场化的并购市场和公司控制权市场的形成。
