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企业效率与所有制无关
宋立新：本次论坛上的企业，都是千亿级的大企业，毫无疑问，他们是最能够代表中国经济的风向标。影响大型企业发展的是所有制、效率或是另有原因？
樊纲：严格说来，迄今为止没有找到十全十美的制度，没有哪个是绝对的不好，没有哪个是绝对的好。现在，中国的国企不是二三十年前的国企，他们是在一个市场环境下的国企。现在很多国企股权有很多各种复杂情况，而且在国际环境下，你买我，我买你，都是在互相约束之间进行。所以过去传统计划经济国企的弱点得到克服。
国企的弱势在于激励机制弱一点，约束多一点，毕竟用的是国家的钱，灵活性差一点，因此，国企不适合做那些淘汰率很高，前沿技术很强，要通过商业模式的试探，才能够寻找出一些新的经营方法和一些新的技术的行业。
傅成玉：大企业是我们国家经济的支柱、脊梁，小企业是国家经济的肌肉，大企业要和小企业合适配置，经济才能够健康。这跟效率有关，在过去看到一些历史上经济学家在研究效率的时候，很多都说公有制总的来说是没有效率的，这也是撒切尔、里根私有化的根据之一。
但是有些东西要辩证的看。在改革开放初期，我们到国外向人家学习。到后来努力学习的学生已经不比老师低了，在国际同行当中，绝大部分的效率我们都能够超过去。无论是我们的公司成长速度，还是我们的人均销售率的增长率，人均利润率的增长率，我们已经急速的在增长。那么这是不是垄断造成的呢？我觉得效率跟所有制没有天然联系，现在世界500强企业，有很多利润很低，甚至亏损，我们国有企业也有很多搞得不好的。所以，我觉得效率是跟尊不尊重经济规律、尊不尊重市场规律，跟企业的资源配置、组织管理、员工效率的问题有关。
林左鸣：我们最近进行一系列的企业重组、兼并、运作，就汽车板块业务重组来说，实际上，我们航空搞汽车，应该说是起步很早的。但是走到今天已经感觉到失去竞争力了，那么我们就要考虑，怎么样把汽车板块交给更具有优势的企业去做，把它做活做好，然后我们把精力腾出来去做别的。
我们曾经高调说，绝不退出汽车，要继续干下去，当时是没办法。我们在高调宣布的时候，正是磋商合作的时候，当时如果说退出，面对的问题是供应商不给零部件，合作不继续下去了，同时还有很多销售网络。后来有人问我，你们这个汽车明显不行，原来准备把它放弃，怎么还要拣起来？我跟这些人说，你得允许我们做企业的四渡赤水，没有办法。整个过程符合国家方针政策，主要从企业自己发展角度进行决策取舍。
社会效益先于经济效益
宋立新：作为大型国有企业既要确保创造经济效益，又要承担社会效益，当两者出现矛盾的时候怎么选择？
李永安：社会效益和企业的经济效益，有一定的矛盾，但是作为国有企业来说，必须把社会效益放在首位，在这个前提之下，实现社会效益、生态效益和经济效益的协调。
三峡工程已经全面开始发挥它的防洪、发电、通航，以及生态水这些巨大的综合效益。这些效益关系到长江流域防洪安全、通航安全、供水安全和国家电网的安全。这些都是社会效益，给企业没有带来效益。给企业带来的效益是发电的收益，作为国有企业，三峡公司特殊的社会职能，就是承担社会责任。在这个前提之下，我们通过有效调度，尽量的多发电，为社会提供清洁能源，为企业创造经济价值。我们从2003年开始发电以来，每年的销售收入、发电量、利润，都保持30%的增长。
孔栋：到2009年9月，国航创造了40亿以上的利润，当时发布的全中国所有航空公司加起来的利润是60亿，我们大概占了全中国所有航空公司利润的70%。这是一个拼搏的结果，作为中央企业，很好的履行了我们的经济责任、政治责任和社会责任，而且我们也有信心代表国家，参与全球国际化的角逐。
以前一直说是航空业是垄断企业，不知道大家现在是否还同意这个观点，其实航空已经是过度竞争了，供过于求很严重了。在这个竞争中，我们有不同的对手，有低成本的，有民营的，也有国际大牌公司。2006、2007两年，我们已经是世界上利润第12位的航空公司。之后，我经历了人生最悲壮、痛苦的一年。2007年我们的利润54亿左右，2008年亏损了100亿，我们没办法向上级、股民交代。金融危机，我们有许多值得反思和检讨的地方，但是，中国最具核心竞争力，最具实体经营能力的航空公司还是国航。
企业定位放眼全球
宋立新：越来越多的国企参与到全球化的竞争当中，在海外跟同行竞争时，大型国企的竞争力是什么？
周纪昌：中交是2007年进入世界500强的，这和整个大环境的成长息息相关，这几年我们进入500强的企业，是因为中国大规模基础设施的建设，给我们创造了机会提供了平台。但是我们一直认为，建筑企业要真正成为世界500强，而且要成为一个品牌企业，能够持续多年，有两点是必须考虑的：
首先，市场必须依托于整个世界市场，这个行业受宏观调控的影响大，如果通货膨胀，宏观调控加大力度，减少固定资产的投资，那我们整个市场就受影响。所以我们必须把整个建筑企业的市场定位放在全球来考虑；另外，必须清楚地认识到，建筑企业的业务结构不能单一。比如高速公路的投资，机场的投资，收费站的投资等，所以我们反思，如果我们现在单一的业务结构，单一的市场结构，我们中国的建筑企业的红旗还能扛多久。
任建新：过去几年，中化发展比较快，现在1700多亿的资产规模，我想和公司的发展定位有关系，不和上游争资源，不和下游争资产，只做化学工业产业链上中间一段。我们有很多专利技术，引以自豪的是，原来化工部所属33家科研院所，有25家在我们这儿，科研成果、专利技术形成了我们公司的竞争优势。
在走出去方面，也是我们这几年发展比较快的另外一条腿，这几年收购五家海外企业，应该说都比较成功。我们的收购始终围绕着“买的来，管的来，干的好，拿的进，退的出，还要卖的高”，既然这个企业是一个商品，在买的时候，就要想能不能把它卖掉。
林左鸣：我们为了发展民族的航空工业，不但自己奋力拼搏，自主研发，同时也加快对国际合作的步伐。前不久，我们跟美国G E公司搞了一个合资企业，这个合资企业投资额将来会很大，采取各50%的股权结构，可能过一段时间我们跟法国合作的一个“五五股权”的6吨级直升机会首飞。所以，依托我们的相对优势和国际上名牌企业合作将成为中航工业融入世界航空的重要举措。竞争能力要逐渐转移
宋立新：业界有一个共识，大企业改革动力不足，激励不够，是妨碍国际竞争力提升一个重要的障碍，该如何解决？
傅成玉：央企已经经过了一个浴火重生的改革阶段，我们改革的过程中，形成了市场化、专业化、差异化，加上集团化。过去大而全、小而全是一个劣势，但是通过改革形成一个特殊的竞争优势。这并不表明我们现在已经真正在国际上竞争能力最强。
我们下一步深化改革，一部分是提高体系的竞争能力，还要提高我们领导人的竞争能力。对我们石油企业，还有一个特点就是从金融危机开始，进入了我个人认为至少十年的国际经济的大调整，大变动时期。在这个时期还有很多不确定性，这需要我们不仅仅是要看着自己的企业，更要看全球经济走势，看行业走势。比如，全球经济健康的发展一定要和气候变化，环境保护和能源革命联系在一起，所以现在传统石油工业，怎么样适应将来的气候变化问题，环境保护问题，我们的竞争能力要逐渐转移到新能源上、技术攻关上，这是我们下一步要做的。
樊纲：我觉得发展中国家反倒真正要记住的一件事情——不能老大跃进，一定要循序渐进，一定要走过这个过程。现在要加紧改革，包括央企，得让肉长起来，大家才丰满，要打破垄断，发展各种产业，改革我们的制度。刚才各位老总讲了很多，我觉得都是应该积极做的，但这个做也是一个过程，它不是一件事情，是多方位的事情。
所以希望我们在分析这些问题的时候，要看到发展中国家的发展，包括我们这些企业成为世界企业，这是一个很艰难的过程。应该给他们更多的时间，更多的经历过程，我觉得我们的企业才能更加成熟。最后我还同意你们这种感受，我们还得努力，还得抓紧，追上去还是一件应该抓紧的事情。
（整理|本刊记者 王瀛）
