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作为中国最大海外工程承包商的中国铁建股份有限公司，正面临着一些国家有可能在今明两年减少基建投资预算，新的投资项目可能减少，海外市场萎缩的问题。不过，自2009年开始的政府4万亿基础建设投资计划，又使得人们对中国铁建的未来发展充满了期待。
2009-2012年我国将新建铁路2.96万公里,年均投资7000亿元以上。
中国铁路建设未来的发展空间无疑给作为国内建筑业领军企业的中国铁建的发展提供有力保障与新的增长空间，并得以让其在发展的快车道上继续驰骋。
中国铁建是我国最大的铁路建设集团，参与建设了几乎所有的大型铁路建设项目，同时是我国最大的公路工程承包商之一，参加建设的地下铁路和城市轻轨工程达148项。根据其2009年三季报显示，其营业收入和净利润同比增长均超过50%。
2009年12月，中国中铁发布公告称公司在兰新铁路和哈尔滨西客运站的重大工程中拿下了140亿元的标书。实际上，这样的大单相比整个市场容量来说还只是冰山一角。不过，在李国瑞看来，政府推出了4万亿的投资计划，不但给相关行业的发展带来机遇，更重要的意义在于为企业加快结构调整提供了难得机遇。
中国机械装备行业龙头的全产业链
任洪斌 整合Ing
文|郑景昕
如果50家全资及控股子公司还不足以吸引你的眼球，那么加上6家上市公司、70多家海外服务机构、8万全球员工之后，你定然会开始对这家公司充满好奇。她就是任洪斌领导下的中国机械工业集团（下称国机集团）。
“我们欢迎优秀的企业加入国机集团，但不是更多的企业加入国机集团。”中国机械工业集团有限公司董事长任洪斌说。作为一家着眼于长期持续稳定发展的企业集团，尽管下属企业众多，但旗下企业数量的多寡或企业规模的大小从来都不是国机集团的追求，“我们正致力于的事业是围绕着装备制造、工程承包、国内外贸易三大主业，通过对集团内外企业的重组，打造出一条完整的产业链条。”
“国机集团的内部重组始终在进行着，到今天也是一个进行时。”任洪斌说，从集团层面上看，国机集团涵盖了完整的产业链条，但就单个所属企业而言，其实行的却是专业化发展的战略。实际上，国际集团所设立的外部吸收合并企业的条件是，重组能够使得进入集团的企业活得更好并由此提高集团的竞争力。所以，国机集团虽然“全面”，但并不会因此而分散精力。
2009年，国机集团建立了内部合作考核机制、建立了内部信息平台，由此将集团内部企业之间的合作提升到了制度化的层面。正是集团所属企业之间的合作使得国机集团内部创造出了“1+1>2”的协同竞争力。以项目为切入点的合作方式使得集团所属企业在其行业里的竞争能力大大增强。
全球领先高速动车制造商发力
赵小刚 南车“内外”兼修
文|郑景昕
如果说飞机拿掉翅膀就是高铁，那么中国南车股份有限公司董事长赵小刚和他领导下的中国南车股份有限公司生产的产品就是没有翅膀的飞机。借着中国铁路建设投资高潮到来的春风，中国南车的发展也将和它生产的动力组机车一样动力十足。
在国内时速300公里以上动车组的招标中，中国南车很可能获得50%以上的份额，而在未来时速350公里的市场争夺中，中国南车仍有可能依靠自身一流的技术实力，取得更多的订单。国内铁路机车业市场双寡头的格局足以让中国南车有足够的“安全感”，但是喜欢梅花的赵小刚告诉《英才》记者，“企业时时刻刻在过冬，几乎没有春天，就像梅花盛开总是转瞬即逝的。”
或许正是因为这种时刻过冬的紧迫感，让我们可以看到中国南车在2009年上半年64天内狂揽四项国际大单的盛况，中国南车上半年海外订单额比去年同期增长60%。
赵小刚在谈及中国南车海外市场的拓展时曾颇为自信地告诉《英才》记者：“不是国外铁路修的快，而是我们实力增长的快，我们有高性价比的产品，客户为什么不选择我们？”除此之外，还有一点值得令人注意，与一些深受国内市场“经验桎梏”束缚的企业不同，中国南车在拓展海外市场时，首先就是了解国际市场的游戏规则，然后顺水推舟，水到渠成。
全球数字技术领先公司的中国企图
禹南均 LG的饥饿精神
文/颖一
在全球经济危机的大背景下，其他厂商纷纷缩减开支的时候，LG电子却加大在中国的投资力度。2009年，其在中国的市场营销费用、推出的新产品数量都是去年的两倍。
2006年，禹南均出任L G电子大中华区总裁。禹南均在L G已经工作了30多年，刚开始的两年被他形容为“职业生涯中最困难的时期”。彼时，LG电子的产品在中国主要处于中低端水平，面对同质化、价格战等竞争局面。
禹南均到任后，开始在中国推行“蓝海战略”，这个全球战略很快在中国市场得到有效实施。各种差异化、引领时尚潮流的电子产品不断被推出，并被中国的消费者所接受。
2008年，L G手机出货量超过1亿部，成为全球第三大手机供应商；2009年第二季度，LG平板电视市场占有率达到约13%，居全球第二位。LG在全球的市场占有率不断攀升，与中国市场的生产和销售业绩密不可分。在经济危机中，中国市场的销量增长率远高于全球水平。2009年，LG电子在中国市场创下了销售额同比增长45%的不俗业绩。
除子大力推广营销的因素，业绩大幅增长的背后反映的是LG在中国的市场眼光和决策速度。
2009年，L G电子就抓住3G发牌、“家电下乡”等市场的机遇。L G是最早一批对TD标准进行投资的跨国手机厂商，因此中国移动设立的总金额高达6亿元的“TD终端专项激励基金”招标中，LG赢得了5800万元的研发基金，是仅有的同时中标“旗舰宽带互联网手机”和“低价3G手机”两个项目的国际品牌。
在国家刺激消费，推出的“家电下乡”的政策后，LG中国又很快集中优势资源，进行渠道和产品上的调整。
禹南均告诉《英才》记者，“一个企业应该有‘饥饿’的精神”，所以虽然L G电子在家用电器等方面已经领先了，但在数码显示、移动终端，以及环保、通讯标准制订等领域还是有很大的发展空间。
全球最大手机制造商的本土化生存
赵科林诺基亚的霸主争夺战
文|颖一
诺基亚总部员工的牌子上，NOKIA早已经被O v i代替——那是诺基亚的互联网服务品牌、网上门户，但中文版的Ovi商店却迟迟未在国内正式推出。
2008年1月，诺基亚开始全面向互联网公司转型，赵科林也在同一时间升任为公司全球副总裁，同时兼任诺基亚（中国）投资有限公司总裁。此后两年，对赵科林来说是挑战性很强的时期。一方面，全球整体手机销量下滑；另一方面，这个市场份额一度超过40%的全球手机霸主，不断地受到来自苹果的iphone、黑莓以及三星等韩国手机厂商的市场威胁。2009年第三季度，诺基亚全球净亏损5.59亿欧元，这也是它十年来的首度亏损。
