爱华网 2009年，诺基亚开始在中国加快推动本土化移动创新与应用，着力打造本地开发者生态系统。
赵科林说，“如果诺基亚想保持现在的成功，就必须要和我们在中国的开发者一起，研发更具本地化的服务。”诺基亚已经启动了“2010年诺基亚大中国区开发者百万合作计划”，宣布将向中国的应用软件开发者给予总额100万元人民币的激励。
根据美国调查公司的最新报告，2010年中国将超过美国成为全球最大的智能手机市场。赵科林将比以往需要承担更多的业绩压力。不过作为“铁人三项”运动的爱好者，竞技正是赵科林所喜欢的。
全球领先物流商的压力
黎松江 UPS三流
合一文|颖一
2009年前三个季度，受经济危机的影响，联合包裹运送服务公司（下称U P S）全球连续出现业绩大幅下滑，光第三财季盈利就同比下降43%，但这并没有影响UPS快速布局中国市场。
作为UPS中国区总裁，黎松江把本土化和加大在华的投资、提高中国区在UPS全球的地位，看作自己的最重要任务。
在独资之前，UPS在国内只有400名员工，目前已提高到5500名，其中外籍人员的比例小于1%，并且主要负责培训工作。UPS在华的运营结构也在发生着变化，以往它的业务分成快递和供应链管理两大板块，各自独立经营。近两年，UPS中国区开始效仿美国总部的做法，将这两大业务整合，实现统一管理、统一销售，推行全方位的供应链解决方案。
全球四大快递巨头中，并不只有U P S提出要从传统包裹快递商向综合物流供应商转变，但UPS是唯一在中国推出供应链金融服务的公司，以最终实现货物流、信息流和资金流的“三流合一”。
现在，UPS在中国建立了两个转运中心：2008年底，投资1.25亿美元的U P S上海浦东国际转运中心启用；2010年2月，投资1.8亿美元的深圳转运中心也将投入使用。
中国已经将物流业列入十大振兴行业，对于黎松江来说，他将面对的是大发展的机遇和在中国市场高速扩张的压力。
中国在线媒体巨头谋变
曹国伟 周忻
148天的资本奇迹
文|颖一
2009年，是曹国伟在新浪工作的第十年，这位CEO完成从职业经理人到股东的华丽转身：9月28日，以曹国伟为首的新浪管理层以1.8亿美元的价格，购买新浪约560万普通股，由此在新浪持股比例达到9.4%，成为新浪第一大股东。
在外人眼中，“并购专家”正是贴在曹国伟身上最明显的标签。他在普华永道负责为硅谷的高科技公司提供审计、上市、兼并收购等服务；因为新浪IPO和它结缘；当年雅虎以10亿美元收购阿里巴巴近40%的股份方案，也是曹国伟设计的。
在新浪的十年，曹国伟除CFO，还做过COO、总裁，负责过销售、运营、内容等几乎所有重要部门，他也被外界评价为互联网公司中“最全面的经营者”。
股权过于分散一直是新浪的“积瘤”，作为新浪历史上第五位CEO，曹国伟主导完成了国内互联网行业首例MBO，在资本层面保证了管理层拥有了真正的话语权。
2000年，曹国伟帮助新浪在纳斯达克上市，十年后，新浪旗下又孵化出一家上市公司。曹国伟将新浪的房地产频道新浪乐居分拆，与另一家上市公司易居中国分拆出的克而瑞数据库合并成CRIC公司，再次在纳斯达克上市，实现了在商业模式上的一大突破。
CRIC不仅创造了148天完成从分拆、合并到上市的奇迹般速度，用易居中国董事局主席周忻的话讲：“整合会创造优势，合作会创造价值。”
多年来，国内名气最大的门户网站新浪只有在线广告这一个盈利模式，没有像其他门户一样搭上网络游戏这班快车，盈利能力无法持续增长。CRIC的上市是新浪第一次尝试将自身具有优势的垂直领域分拆，与合作伙伴进行资源的优势互补。
高科技企业先锋的主干思路
陆致成 同方二元化
文|本刊记者 罗影
2009年9月，同方股份有限公司与中国移动重庆公司签订了“两化融合及物联网战略合作协议”，将在M2M应用、移动电子商务、农村信息化、数字化城市管理、数字国土等系统集成业务领域开展深入合作。
大部分人对同方的第一印象可能都是“多元化”，从计算机、信息系统、安防系统、数字电视系统、数字通信与装备制造，到互联网应用与服务、环保、建筑节能，同方涉足的产业似乎五花八门。
在接受《英才》记者采访时，同方股份有限公司总裁陆致成表示，其实“多元化”并不是同方的主要问题：“从同方的发展脉络来看，其实一直只有两个主干，I T和能源环保。现在你看到的这么多产业其实都是从这两个主干上一点一点分出来的，从一个变成两个，变成三个、四个，然后某几个业务雷同的再合成一个??脉络很清楚，不是左一个右一个，完全没有关联的。而且，能源环境和I T这两条主线，看似毫无关系，其实彼此间互为补充，形成了产业链。”
曾在清华大学任教十余年的陆致成，对于同方的发展一直有着很清晰的思路。他到现在还保留着1989年清华人工环境工程公司（后来组成清华同方的公司之一）成立时的发言稿，上面写着：“我们的目标是要成立一个在人工环境领域有影响力的公司，年销售收入超过1000万，年利润超过100万。”20年过去了，现在，同方的年销售收入已超过百亿、利润接近5亿（2008年）。
中国家电连锁巨头的野心
张近东 超越沃尔玛
文|本刊记者 张军
在并购日本零售商LAOX之后，苏宁电器并没有表现出对海外扩张的狂热。相反，苏宁电器股份有限公司董事长张近东关掉了LAOX的一些低效门店，着手对LAOX的整合工作。
鼎盛时期的LAOX在日本国内拥有超过150家门店，而目前仅剩下10家。帮助这10家门店走出持续亏损的困境可以看作是苏宁海外扩张的一次实战练兵。
与海外并购的谨慎相反，苏宁在国内市场依然大展拳脚。在这片熟悉的土地上，仅2009年12月，苏宁就开店78家，创造单月开店的新纪录。报表显示：2009年1-9月，苏宁实现营业总收入406.14亿元，比第二名高出近100亿元。简单加权后平均单店年销售6382万元，比对手高出近1150万元。在开店数量、销售规模、利润、单店同比增长等核心经营数据方面，2009年的苏宁在竞争中持续领先，行业第一的优势进一步扩大。
“零售业是民族制造业进入世界的咽喉，把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。”张近东曾经对《英才》记者说的这句话，也许可以作为苏宁快速扩张的注脚。
实体店的飞速扩张并没有满足苏宁电气的扩张“野心”，进而开始窥伺互联网阵地。2009年7月，苏宁电器高调宣布进军电子商务，通过“苏宁易购”率先在国内32个城市实现B2C业务，着力打造中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。
现在，张近东已经将苏宁现在的目标由之前的“成为中国的沃尔玛”升级为“超越沃尔玛”。
中国民企标杆借力私募
王健林 万达的资本新法
文|本刊记者 张军
私募是2009年大连万达最受人瞩目的事。
通过2009年初、年中两轮私募，万达集团共募集资金超过40亿元人民币，其中第二轮私募价格达17元/股，募集资金规模和认购价格均创下国内民营企业内地私募之最。建银国际、华控产业基金等多家知名机构用实际行动为万达未来的发展投了支持票。
虽然是马不停蹄，但几年来，万达在资本运作方面似乎并无过多成果。从2005年计划赴港上市，到之后放弃上市想法改与麦格理银行合作，计划在香港发行REITs融资，再到后来的2006年，R E I T s融资计划因国家政策而“破产”，一路上，万达精心设计的资本座驾屡屡出现状况，致使万达始终没有顺利借力资本，加快发展步伐。终于，随着今年的私募，资本座驾得以走上正轨。
作为中国商业地产的领军者，经过20多年发展，万达商业帝国旗下已形成商业地产、连锁百货、文化产业、高级酒店四大支柱产业，其触角遍及全国40余个城市。
“万达在这一轮经济调整中准确把握了中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，为今后几年的企业发展奠定了雄厚的物质基础。”大连万达集团股份有限公司董事长王健林自认，2009年的万达集团实现了跨越式发展。
可以肯定的是，40亿已经不是万达的最终目标，在王健林心里盘算的是更大的资本世界。有观点认为，对于万达2009年在土地市场、项目销售方面爆发式推进的最好解释就是万达在为上市做准备。这一点早已不是悬念，王健林已经公开宣布，包括商业地产、高级酒店、高级公寓和住宅等在内的万达商业地产板块拟在2010年初递交A股上市申请。
中国最大民营清洁能源企业的梦想
王玉锁 打通上游产业链
文|郑景昕
在国有企业占主导地位的能源产业领域，一间民营企业若想从中打造出一条从上到下完整的产业链，这要是搁从前几乎是不可想象的。
而如今，清洁能源概念在这个地球上的风靡给整个能源行业带来了些微妙的变化，它为民营企业以新能源为切入点进入能源产业链的上游领域提供了机会。新奥集团董事局主席王玉锁嗅到了这个机会，并且出击将此机会牢牢抓在手中，一举成为了国内最大的民营清洁能源企业。
在城市燃气供应领域浸淫多年的王玉锁，养成了不敢安于现状的危机意识。对于一家民营企业来说，能够在城市燃气供应领域站住脚跟已实属不易，但王玉锁并不满足于此。早时经营液化气罐的经历就已给他种下了对能源行业深深执着的种子。因此，王玉锁一直领着他的新奥在寻找一个能够向能源上游领域拓展的机会。
新奥能够实现几次大的跨越“很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。”这是王玉锁自己给新奥过去20年所做的总结。
“如果有一天新奥的清洁能源整体解决方案能被全世界人民接受了，那我完全可以在欧洲、在美国、在非洲来建立新奥体系。新奥完全可以在能源的清洁和高效利用方面帮助他们，同时这对新奥的未来也很重要。”王玉锁这样向《英才》记者描绘了新奥的未来。
