烟台万华 百万吨乙烯 烟台万华逼上国际化(2)



  金融危机之前,烟台万华的发展“不是一般的快”,效益也“不是一般的好”,但是管理却比较粗放,丁建生认为,开源要和节流并进,企业的精细化管理也必须提到重要位置。

  为此,烟台万华加大了其在信息化方面的投入,甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台,从企业运营的所有关键环节,改善管理,严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题,一个企业能做到一个亿,还是1000个亿,某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。

  面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”,丁建生不以为然,“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说,万华的30年,就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。

  第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候,竞争对手不仅不会出让技术,连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到,自主创新是化工企业生存的基因所在。

  1998年的股份制改造,是烟台万华的第二个转折。在垄断行业,纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前,一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性,另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人,技术创新步履维艰。股份制改造后,烟台万华被压抑的活力才得以迸发。

  烟台万华的第三个转折,就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。

  丁建生怕竞争就不会有竞争力《英才》:你怎么看你的竞争对手?丁建生:竞争才能进步,如果你怕竞争,那你永远不会有市场竞争力,所以真正的企业一定是在市场竞争当中,尤其是跟世界一流的高手交手过程中发

  展壮大的。《英才》:和竞争对手相比,烟台万华的核心优势体现在哪里?丁建生:我们的系统创新涵盖了从实验室研发、产品中试、工程化、再到推向市场的全国性创新;在中国,我们的成本是行业中最低的。另外,我们对本土市场理解、把握、培育以及掌控的能力

  都比同行有优势。《英才》:目前烟台万华在国际市场上的份额有多大?丁建生:我们在中国市场占有率是第一。大约不止三分之一,我们出口大约占总产量的20%—25%之间,可以说我们挤进了第一梯队。2002年,美国IT泡沫破灭之后,股市大跌,“9.11”雪上加霜,欧美经济不景

  气,于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去,为了争取生存空间,我们就利用反倾销这个手段,申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了,但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到,在此番烟台万华全球化的过程中,一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏,“你不能太不顾行业的潜规则,自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了,你就再没有机会了。”

  烟台万华的第四个转折,就是如今从国内走向国外,从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面,包括标准的制定方面,都是我们烟台万华牵头的,比如MDI在建筑节能方面的应用,秸秆板等等,都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。

  有分析认为,MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。和国际巨头比起来,从总体规模上看,烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。

 烟台万华 百万吨乙烯 烟台万华逼上国际化(2)

  “在真正成为国际化大公司的过程中,烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为,随着哥本哈根气候会议的召开,低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品,将会成为节能减排的首选,未来发展空间巨大。

  一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示:预计未来5年,中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时,未来3年内,虽然全球MDI供需将趋于平衡,但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了,全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目,行业产能富余程度将逐步下降。

  市公司“保驾护航”。

  打通产业链以后,原材料成本将大大降低,同时下游新产品的开发,也将增强烟台万华MDI产能的自我消化能力。但是,烟台万华的主要产品除了聚合MDI就是纯MDI,卖来卖去就这两种产品,过于大众化、单一化的风险让“差异化”发展产品的口号应运而生。

  “我们通过双核新技术开发的新产品属于国际领先水平,如今ADI中式装置都开始推向市场了。同时,M D I平行产品、新工业园30万吨的FDI也将投入建设。吃着碗里的,盯着盆里的,看着锅里的,酝酿着地里长的,这样你的企业才能做到可持续发展。”丁建生说这是他做企业的风格。

  金融危机之前,烟台万华的发展“不是一般的快”,效益也“不是一般的好”,但是管理却比较粗放,丁建生认为,开源要和节流并进,企业的精细化管理也必须提到重要位置。

  为此,烟台万华加大了其在信息化方面的投入,甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台,从企业运营的所有关键环节,改善管理,严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题,一个企业能做到一个亿,还是1000个亿,某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。

  面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”,丁建生不以为然,“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说,万华的30年,就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。

  第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候,竞争对手不仅不会出让技术,连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到,自主创新是化工企业生存的基因所在。

  1998年的股份制改造,是烟台万华的第二个转折。在垄断行业,纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前,一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性,另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人,技术创新步履维艰。股份制改造后,烟台万华被压抑的活力才得以迸发。

  烟台万华的第三个转折,就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。

  丁建生怕竞争就不会有竞争力《英才》:你怎么看你的竞争对手?丁建生:竞争才能进步,如果你怕竞争,那你永远不会有市场竞争力,所以真正的企业一定是在市场竞争当中,尤其是跟世界一流的高手交手过程中发

  展壮大的。《英才》:和竞争对手相比,烟台万华的核心优势体现在哪里?丁建生:我们的系统创新涵盖了从实验室研发、产品中试、工程化、再到推向市场的全国性创新;在中国,我们的成本是行业中最低的。另外,我们对本土市场理解、把握、培育以及掌控的能力

  都比同行有优势。《英才》:目前烟台万华在国际市场上的份额有多大?丁建生:我们在中国市场占有率是第一。大约不止三分之一,我们出口大约占总产量的20%—25%之间,可以说我们挤进了第一梯队。2002年,美国IT泡沫破灭之后,股市大跌,“9.11”雪上加霜,欧美经济不景

  气,于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去,为了争取生存空间,我们就利用反倾销这个手段,申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了,但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到,在此番烟台万华全球化的过程中,一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏,“你不能太不顾行业的潜规则,自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了,你就再没有机会了。”

  烟台万华的第四个转折,就是如今从国内走向国外,从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面,包括标准的制定方面,都是我们烟台万华牵头的,比如MDI在建筑节能方面的应用,秸秆板等等,都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。

  有分析认为,MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。和国际巨头比起来,从总体规模上看,烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。

  “在真正成为国际化大公司的过程中,烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为,随着哥本哈根气候会议的召开,低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品,将会成为节能减排的首选,未来发展空间巨大。

  一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示:预计未来5年,中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时,未来3年内,虽然全球MDI供需将趋于平衡,但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了,全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目,行业产能富余程度将逐步下降。

  

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