爱华网王刚 深圳锦绣中华发展有限公司党委书记、常务副总经理 主题公园（theme park）作为一种为人们提供休闲娱乐的旅游景区（attractions）的产品形式已有500年的历史。从丹麦哥本哈根建于1583年主要为贵族服务的贝根游乐场，至今天大家津津乐道、家喻户晓的迪斯尼乐园，主题公园走过了漫长的发展历程，已经遍布世界各地，形成颇具规模的产业。1983年7月15日，我国大陆第一个大型器械游乐园“长江乐园”在广东中山开业，随后5年内全国各地陆续建设了1000多家这种形式的游乐园，如广东的东方乐园、香蜜湖中国游乐城、深圳湾游乐场、珠海珍珠乐园，上海的锦江乐园，北京的石景山游乐园等。然而，由于它们提供的娱乐设施主要是一些过山车、旋转木马、摩天轮、碰碰车等器械乘骑，因此，为游客冷落，能维持正常经营者寥寥可数。深圳华侨城可谓一个异数。1989年，在深圳华侨城开业的锦绣中华微缩景区，以中国文化为主题，开业第一年就回收投资。随后，华侨城又分别在1991年和1994年投资建设了中国民俗文化村、世界之窗，形成了中国首个主题公园群落。如今，华侨城已经发展成为一家集主题公园规划设计、投资建设、经营管理于一身跨区域发展的大型企业集团。华侨城集团初步完成了以深圳华侨城为总部基地，并在北京、成都、上海、昆明等全国主要经济城市实现了战略布局。华侨城在中国成功地开发出三种类型的主题公园产品：①微缩景观主题公园，代表公园有锦绣中华、中国民俗文化村、深圳世界之窗、长沙世界之窗等；②以“欢乐谷”为代表的参与型现代主题公园；③华侨城正在积极探索的生态休闲度假主题旅游景区，以深圳东部华侨城、云南华侨城等为代表。详细见表1。2003年~2008年6年间，随着华侨城旅游新项目的投入运营，尤其是全国欢乐谷主题公园的先后开业，欢乐谷连锁经营的实现，华侨城旅游入园人数实现了梯形增长。从2003年的年均700万人次到2006年北京欢乐谷开业后的近1000万人次，华侨城用了3年的时间；从2006年到2007年深圳东部华侨城的开业，华侨城用了1年的时间实现了前3年的增长额；2008年在全球金融危机的影响下，华侨城旅游游客接待人数依然达到了1300多万人次，保持了平稳的发展态势；2009年1月成都欢乐谷开业，2009年华侨城入园人数达到1600万人次；随着2009年下半年欢乐谷连锁发展的旗舰公园—上海欢乐谷的开园，华侨城预计在2010年达到2000万人次的入园人数。中国主题公园经营中固定成本占比很高，只要开门营业，不论游客流多少，人工、能源、日常费用、市场营销、折旧等各项成本就要发生，其成败的关键在于能否将游客流稳定地维持在支持企业基本经营绩效的水平。游客流是衡量主题公园经营成败的关键绩效指标。同时，在经营过程中实现较高的重游率，是维持游客流稳定的关键而有效的经营策略。旅游产品的特殊性在于：游客既是消费者，同时又是旅游产品的一部分。认识到这一重要规律后，华侨城主题公园以游客流为核心，以提高回头率指标为重点，通过独特的文化、优质的服务和互动情感将初次游客转化为重游客，常年保持了40%的重游率。密码1：以特色提升公园吸引度和游客满意度注重公园特色是华侨城经营阶段提升游客流的一个核心策略，旗下的很多景区和主题活动都体现了这一点。总的来说，华侨城旅游主要通过两个方面来体现其独特性：一是利用文化的独特性；二是游客的互动情感。首先，文化的独特性决定了对游客的吸引度，尤其是对初次游客的吸引度。用文化来建设主题公园是华侨城的重要经验，独特的文化也构成了华侨城主题公园的核心能力。锦绣中华从纵向上把中国灿烂历史文化凝缩在仿古建筑和微缩景点中；民俗村从横向上把中国少数民族优秀的民俗风情展示出来，其初衷是“让世界了解中国”；世界之窗选取各国各民族优秀文化的精华，是“让中国了解世界”；欢乐谷是展现时尚、力量、青春、冒险，旨在培育人们的现代精神。文化是华侨城主题公园的灵魂，是华侨城企业塑造竞争力的源泉所在。在经营过程中，华侨城还找到了旅游文化演出这种形式，用舞台化的手法向游客生动形象地展现各种文化。实践证明，旅游与文化演出的有机结合能发挥资源整合、优势互补的积极作用，有效促进两个产业的繁荣发展。旅游文化演出也成为华侨城的重要产品创新形式。截至2008年底，华侨城已建的大型演出场所达到了13处，有2处正在规划建设中；华侨城自主培养了一支强大的文化演出团队，还正式接手了深圳市歌舞团，现在共拥有专业的演职人员1100余人，其中专业演员650余人。从1991年成功推出第一台大型旅游文化晚会《艺术大游行》以来，华侨城各景区累计上演各类大型演出共计26台，累计演出24000多场次，接待观众4500万人次。与此同时，华侨城每个主题公园都有贯穿全年的主题节庆和文化活动，成为吸引游客流，让游客满意的重要因素。华侨城的国际魔术节已经连续举办了9届，并且每年都在创新。2008年，欢乐谷每天重点推出“国际魔术冠军秀”、“亚洲魔术精品秀”、魔幻剧《幻城》三场演出；安排街头舞台各国魔术大师表演、“定点式巡游互动”表演、排队区互动魔术表演，营造零距离的魔术氛围。其次，主题公园是一种互动性和游客参与性比较强的产品，游客体验价值的实现需要通过学习来实现。华侨城主题公园在园区内设置了互动排队区、街头情景表演、邀请游客参与民族演出等多种互动性节目，让游客能够感觉到公园为他们营造的体验氛围，得到游客较高的认同感，并产生意愿将公园推荐给亲朋好友，维持公园较高的满意度和美誉度。华侨城世界之窗景区的景点演艺活动就集中体现了这种互动性。特别是在日本园的日本歌舞表演，东南亚水乡的东南亚各国歌舞表演，大洋洲毛利民居的各种舞蹈，游客可以在欣赏的同时加入表演的行列。在各景点的互动表演中，游客充分参与和体验世界各地的风情文化，也融为旅游产品的一部分。密码2：以品质提升游客满意度主题公园的品质主要指游客对其所提供的服务特征的满意程度。华侨城主题公园通过服务理念创新，提高服务品质，不断与国际标准接轨，用标准化的服务让游客满意，用个性化的服务为游客提供超额体验价值。华侨城的标准化服务体现在通过标准来进行贯彻。2008年修订的《华侨城旅游服务规范》明确提出了华侨城旅游服务的理念（服务方针、服务宗旨、服务目标、服务原则）、职业道德、服务态度、礼节礼貌（仪表、行为举止、语言）、工作环境、知识技能等一般性的服务要求，同时将公园岗位划分为总机、闸口、导游、商品等12个窗口岗位以及VIP接待、投诉处理等4个综合岗位，针对每个岗位提出了该岗位应该掌握的技能、工作标准和有关禁忌。这对统一华侨城旅游服务水准起到了良好的规范作用。华侨城旅游的个性化服务体现在员工与游客的“一对一”服务中，员工在全面掌握服务标准后，会灵活运用各种服务技巧，为游客提供针对性的服务。通过这些小技巧既化解了可能升级的矛盾，又拉近了与游客的距离。这种个性化的服务在华侨城景区还有很多，得到了游客的赞许和认可。1999年以来，在华侨城主题公园内开展的“客户战略”活动，从根本上塑造了华侨城的经营观念：一切工作围绕提高游客满意度。游客需求贯穿于主题公园的规划、设计、建设和服务等全过程。密码3：以创新提升游客满意度和景区吸引度新奇才能够带来更多的重游游客。华侨城很早就认识到这一点。华侨城有自己的旅游学院，培养研究生和本科生，有策划主题公园的旅游研究院，有培养各层级旅游管理者的旅游讲习所，有两个美术馆（其中一个是国家级），还有一个很大的创意文化园。如果说华侨城能够成为中国旅游第一品牌，那么这和华侨城拥有相匹配的开发创新能力是紧密相连的。“用创新赢得尊严”既是华侨城旅游业多年来的追求，也是其赢得和增强游客美誉度的经验法宝。华侨城主题公园的创新主要体现在两个方面。一是模式上的创新，从锦绣中华到民俗文化村，到世界之窗，到欢乐谷，再到今天设施配套、功能齐全、内涵丰富的旅游城，本身就是一个不断探索、不断创新的发展过程。源于创新思想，华侨城主题公园产品实现了从静态景观展示到艺术表演欣赏到动态娱乐参与的转变；华侨城创造性地将旅游文化演出打造为公园的特色。其次，形成了“从维新到更新到创新”的公园发展思路。景区设立了维修改造制度，要求各公园必须每年投入一定的资金进行更新改造和维修维护，从视觉外观上给游客带来新奇体验；同时定期引入最新项目或者进行主题区域的全面改造，创新各种节庆活动，保持主题公园的常看常新。欢乐谷在开业后第四年，又投资4亿元建设二期工程，园区面积和项目的规模扩大了一倍，游客流从原来每年130万人次增加到250万人次。2006年又投资2亿元建设第三期“欢乐时光”，使游客流增加到320万人次，成为中国接待量最大的主题公园，并跻身“亚洲十强”。2008年再次投资2亿元，将原来一期项目的“卡通街”改造成“魔幻城堡”，继续增强了景区的吸引力。景区大型项目更新再投入的资金超过营业收入的10%。2008年，华侨城景区在已有品牌节庆活动的基础上不断创新，结合奥运会、援助灾区等主题，策划出一系列贴近人心，更能体现节日氛围的活动。如深圳欢乐谷在景区推出了“放歌奥运、狂欢盛典—玛雅狂欢节开幕晚会”、“助威奥运系列活动”、“奥运狂欢夏令营”等一系列活动，营造了全民参与奥运、为奥运狂欢、加油的活动氛围，游客喜好度较高，活动参与度达到50%左右；深圳东部华侨城推出了“首届山地祈福节”主题活动，包括华兴寺新年祈福法会、茶溪谷冰雪世界大许愿等八大活动；北京欢乐谷举办的第二届国际魔术节不仅在中国掀起了魔术的狂欢，同时也满足了广大游客学习体验魔术、近距离接近魔术、与国际魔术大师交流的需求。另外景区的表演基本上做到了每三年更新一次，每三年推出一个大的项目。深圳世界之窗2009年又推出一台新的演出节目《天地浪漫》，投资过亿的飞翔影院项目也于2010年与游客见面。华侨城锦绣中华、世界之窗、深圳欢乐谷从开业到2007年间分别改造项目12个、14个、6个，其总投资额合计分别达到3.13亿元、3.64亿元、7.94亿元（如表2所示），每次更新后，游客流都有明显的上升。 点评 持续创新与产业链的合理延伸 马勇 湖北大学旅游发展研究院院长 长期以来，主题公园一直备受投资者青睐，也是人们关注的旅游热点。但是，现实的状况是国内外兴建的许多主题公园都是昙花一现，并未能持续发展。本案例以国内主题公园发展最为成功的代表—华侨城主题公园作为研究对象，总结出华侨城主题公园成功的三大密码。但是，该案例是从提高回头率这个微观视角进行探讨，具有一定的局限性。笔者认为，华侨城主题公园的持续创新和产业链的合理延伸才是其成功的核心因素，具体可以体现在以下几个方面。 提升品牌价值，为产业链蓄势。现代主题公园发展由过去的产品竞争、价格竞争、市场竞争过渡到目前的品牌化竞争，而在这一发展阶段华侨城主题公园取得了良好的优势（本案例也强调了这一点）。案例认为华侨城主题公园成功的前两个密码是“特色”和“品质”，而这两个要点又是品牌价值提升的两大核心要素。主题公园是典型的市场导向型旅游资源，故在品牌建设方面要注重“互动化”品牌建设，即品牌建设的根本是游客的需求与变化，而华侨城主题公园不断对品牌的塑造工作进行创新和后续投资工作，以提升品牌价值，并将品牌价值进行延伸，形成良性循环的发展模式，促成产业链有效地延伸。
拓展发展模式，为产业链固本。本案例指出华侨城主题公园在不同的发展阶段，采用的发展模式也不尽相同，实际上是产业链不断延伸的体现，这一观点从第三个密码“创新”中也得以体现。过去主题公园产业链很短，仅有经营性的发展模式（如依靠门票收入）；后来华侨城主题公园将产业链延伸到房地产业，形成了“主题公园+房地产”的发展模式，为其发展提供强有力的支撑条件；目前，华侨城主题公园的产业链将会延伸到文化产业，并启动商业巡演、动漫集合等一系列文化衍生消费产业链计划。良好的发展模式是华侨城主题公园得以持续发展的核心动力。 深挖文化内涵，为产业链润色。本案例着重强调了文化独特性对华侨城主题公园发展的重要性，并指出独特的文化构成了华侨城主题公园的核心能力。锦绣中华把中国灿烂历史文化凝缩在仿古建筑和微缩景点中；民俗村把中国少数民族优秀的民俗风情展示出来；世界之窗展现出各国各民族优秀文化的精华；欢乐谷象征着时尚、力量、青春、冒险的现代精神。可见，华侨城主题公园产业链的延伸是通过主题文化完美的结合而完成的，它是华侨城主题公园的灵魂，是华侨城企业塑造竞争力的源泉所在。 通过以上分析可以看出，华侨城主题公园十分注重自主创新和挖掘文化内涵，并逐步提升其品牌价值，努力寻找合适的发展模式，不断延伸产业链，使主题文化产业链成为华侨城主题公园的核心竞争力。 迪斯尼VS华侨城 魏翔 北京第二外国语学院中国闲暇经济研究中心 深圳华侨城是我国主题公园发展的先行者和行业领袖，更是我国从事“休闲地产”开发的开先河者和第一品牌。最近两年，房地产市场跌宕起伏，经历了大起大落。我们看到了迪拜地产王国的崩塌，眼见了最为严厉的房地产调控政策。在市场的洗礼下，大浪淘沙，浪花淘尽英雄。房地产开发公司面临更为迫切的调整。休闲地产，作为一种内涵丰富和潜质深远的品类，正受到越来越高的关注。可以发现，当今和未来的休闲地产模式将出现多样化趋势，而华侨城模式也将面临更深刻的调整。实际上，信手拈来，对比全球最著名的休闲地产项目—迪斯尼乐园，华侨城模式所隐含的一些问题值得我们思辨。在产业链方面，一个景区应有自己的价值链管理模式，迪斯尼最大的价值在于其强大的文化产业链，迪斯尼是先有电影，再开发主题公园，随后音像制品、舞台剧、消费品等其他赢利性开发全面跟进。主题公园只是迪斯尼的一个环节，其酒店、餐饮和纪念品销售收入已占集团总收入的60%以上，门票收入仅占其收入的20%～30%。与迪斯尼依托文化内容、开发衍生消费品的赢利模式不同，华侨城长期靠的是旅游加地产的模式赢利，华侨城的主要卖点是依靠旅游造势带来的地产溢价效应，其主体公园“欢乐谷”的收入主要来自于门票收入和演出收入，文化衍生品的价值开发有限。华侨城集团也许很明了文化产品的衍生价值，但在现实中，这种衍生价值并未发挥出来。在品牌营销方面，由于华侨城各企业成立在前，华侨城集团成立在后，造成子品牌过于强大遮掩了母品牌的光辉，比如提起“锦绣中华”、“世界之窗”，在各自领域都有着杰出表现，在很多场合其名气甚至远远超过了母公司“华侨城”。这种形势不利于以母公司为龙头进行整合营销，更不利于华侨城整个品牌的推广。此外，华侨城集团依靠着其“旅游+地产”的核心模式在上海、北京复制成功后，又启动了天津、武汉、云南等项目，开始转战二线城市，华侨城能否再创辉煌？需要斟酌以下问题。低价拿地瓶颈。之前，华侨城集团很少参与土地公开交易的竞争，拿地多是借助“休闲地产”模式的开发理念和华侨城的品牌效应，与政府协议转让方式。2004年8月31日后，国土资源部终止了协议出让土地，规定所有土地出让均需通过公开招拍挂。加上近段时间政府对房地产业一系列调控政策的出台，华侨城以低成本获得土地的可能性大大降低。比如，因为拿地的原因，上海华侨城项目，地产项目坐落在闵行区，而欢乐谷则被划在松江。旅游和地产两个板块被活生生地拆开，这就有碍发挥“华侨城模式”的核心优势。旅游市场容量有限。华侨城主要依靠旅游项目改善环境，带来人气，拉动周边地价房价上升，从而使地产业务实现较高的利润，而每个旅游项目都有一定的市场半径，需要大量的消费人群支持。以北京的欢乐谷为例，其辐射范围必然包括了天津，如果天津再出现类似的欢乐谷，势必会相互影响主题公园的接待量，而云南的华侨城项目位于昆明阳宗海旅游度假区，阳宗海吸引游客的关键在于拥有高原湖泊等优质自然景观，华侨城打造的人工景观收效甚微。基于以上问题，我们认为，基于休闲地产的模式需在一些关键点上做足文章。首先，加大主题公园衍生品的开发力度是休闲地产发展的一个重要方向。学习迪斯尼文化产业链的运营模式，打造一个从内容制作、零售品开发到主题公园经营的产业链运作的专业团队；建立一个创意演出内容的团队，以内部严格竞标制度敲定内容，排演后,剧目不仅要在主题公园内部演,还可与迪斯尼音乐剧一样，在全国甚至海外做商业巡演，扩大地产项目的文化影响力，出版各类演出的音像制品或是拍摄电影。品牌整合是休闲地产现在和未来都面临的重要议题。品牌整合在发展策略中应为重中之重。应整合各景区资源，尽可能在对外宣传中强化整体形象，发挥集团下属公司的统一协调作用，集各景区之力，打造整体品牌，形成统一的市场营销体系。
