爱华网上收管理职能 垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格，实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式，并按照“谁营销，谁受益”的原则进行业务配置；对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式，并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统（即CCS、CCAS系统），提高审批效率。过去，一笔零售贷款从报送资料到审批完成，少则一周，长则一月，现在仅需2~3日即可完成，甚至能实现当日上报、当日审批。 集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上，因缺乏专业人员，往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差，三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中，组建专业不良清收团队统一清收，分类指导，促进了不良资产的大幅下降。 垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行，在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员，导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前，三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态，押品不及时入账，甚至丢失、私自解押；会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作：基层机构每月将对账单发送到企业客户手中，并设立“对账单回收箱”集中回收；省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单，保证对账的真实、及时，提高了银企对账覆盖率。集中监督后，分行每月重点客对账率达80%以上，实现了全年100%覆盖。 财务集中。①取消支行独立核算，实行分行集中统一核算，即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户，由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作：对固定资产购置（处置）、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行，设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室，负责固定资产采购、评审工作，为基层腾出时间和精力用于业务发展。 垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制，对风险内控业务实行垂直管理。同时，对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外，全行对外出具的其他法律文书，如合同、证明、承诺函等，均须报送分行法律合规（监察内控）部门审查审批后进行，并在分行进行备案。 扁平化管理 在进行业务流程简化的同时，三峡分行充分压缩管理层级，对机构实施“扁平化”管理。首先，取消了原来城区支行作为管理支行的职能，由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行，使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩，城区机构由原分行管辖5家支行，支行管辖13个分理处，改变为分行管辖城区18家支行和分理处。 其次，为“充实前台，加强中台，压缩后台”，对分行部门进行整合，将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行，有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。 与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括： （1） 通过机构考核和条线考核，实行机构负责人末位淘汰制度。 （2） 按照产品计价体系，对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核，业绩不达标者，实施退出机制。 （3） 建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。 （4） 集中管理专业人才队伍，将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部，实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式，由分行业务条线部门负责职位准入和退出，由所在单位进行日常管理，分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。 （5） 全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”；强化上下挂职和平级交流力度，大力改革选人用人机制；加强对绩效考核结果的运用，通过对机构考核和条线考核排名，促使经营管理人员增强岗位责任意识，提高各层级的战斗力。 （6） 集中管理员工录用，由分行集中进行公开录用。对于员工退出，实行支行申报，分行审批。其次，集中管理员工薪酬，实行“以岗定薪，岗变薪变”，员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现，均由HR部门直接兑付到员工末端，同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力，以调动其积极性。 强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系，就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起，形成一个矩阵式、网状的体系，让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员，对辖内内控工作负总责。同时，明确分行各部门负责人是兼职合规专员，对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部，由省分行派驻合规专员，负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任（副行长）兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核，同时向本行合规专员、首席合规员，以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系，实现了制度管人、用流程管事，构建起坚强严密的内控屏障，全面提升内部控制能力，确保运营安全。 在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作： 搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工，构成第一道防线，负责强化业务操作流程的合规监督；由省分行法律部门牵头，各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线，负责牵头维护全行规章制度，加强对第一道防线的指导和监督；由省分行稽核部门构成第三道防线，负责对各条线部门管理制度实行评价，对全行风险状况进行评估，对一、二道防线进行再检查、再监督。 建立事后、事中、事前三道监控体系，完善事后监督体系。将事后监督整合集中，对所有业务实行系统监督，使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人，管理成本有效降低。设立事中监督中心，设立监控录像查看中心；配备专职查看人员，对基层经营机构实时地进行监督；巩固事前监督体系，确保风险关口前移，加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。 对比 之前，三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多，营销、管理、风险控制分工不明确，虽然前中后台部门进行了分设，但协作效率不高，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率，从而造成业务分散，绩效考核无法落实到具体的部门和个人，影响了工作效率。 改造后，前中后台分工明确，体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场，专业营销客户，待目标客户被成功营销后，其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台，负责业务审批、档案管理、风险管理等业务，分工细致，岗位明确、各岗位人员各负其责，没有岗位兼任情况，实现了业务的规范化、标准化操作，有效地防范了风险，提高了效率。 管理模式 “流程银行”的一个核心目标，就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。 之前，三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭，在行政管理、薪酬管理上一视同仁，体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分，员工工作成绩无法得到充分体现，工作积极性无法得到充分保证，存在规范化管理和风险管理问题。 组织架构实现体现资源配置的效率，符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式，将基层行重要业务上收，作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节，实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作，提高了业务效率，因为打破了平均主义分配机制，体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则，提高了机构和员工的工作积极性。 经营业绩 改造前，三峡分行各部门、各机构职能繁杂，人员众多，业务产品单一、业务拓展能力不强，缺乏高素质的客户经理队伍，经营实力在四大行中处于落后状况。
改造后，业务发展呈现健康高速态势。第一，资产业务品种由单一贷款向资产置换、资产回购等多元化、多品种发展，资产效益明显提高。近年来为三峡总公司、葛洲坝集团、宜化集团、兴发集团等大集团客户投放贷款37亿元，同比增长32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余额、不良率大幅下降。不良余额由2006年最高8亿元下降到目前的1.86亿元，不良率由2006年最高时的17.3%下降到3.95%。第三，负债业务方面，存款三年从29亿元发展到54亿元，增幅达86%。基本客户群和基础渠道建设得到夯实。第四，企业的软实力增强。在运营管理、风险管理、财务管理等基础管理工作得到根本改善，近三年未发生事故、案件。文化建设上形成了良好的合规文化，员工整体素质得到提高，行纪行风明显转变；学习型银行建设显著；社会地位和形象大幅提升。
