爱华网《管理学家》高冬成 中国建设银行山东省分行（下文简称“建行山东省分行”）是中国建设银行股份有限公司辖属的一级分行，下辖15个二级分行、17个直属支行、196个县级支行，各类网点机构773个，员工人数1.8万余名。近几年，建行山东省分行的主要业务指标和经营管理水平在建行全国系统及当地同业中名列前茅。截至2009年底，当年全口径存款新增906亿元，实现中间业务收入22.3亿元，拨备前利润近70亿元，不良贷款率仅为1.3%，系统内占比和市场占比双双提升，各项指标均创历史最好水平。企业成长的动因很多，但是企业文化无疑起到了不可或缺的助推作用。正如该行发展思路中所确定的：必须始终坚持将企业文化作为精神源泉，使企业文化真正成为“企业的灵魂，行为的根基”。循着建行山东省分行的发展足迹，我们选取了几个典型，以了解他们在企业文化方面的探索和努力。 “以客户为中心”的服务文化在吉姆·科林斯看来，基业长青的公司都拥有“教派般的文化”。强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一个企业都梦寐以求的。优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。“资源是会枯竭的，惟有企业文化才会生生不息”被写进了《华为基本法》。优秀的企业文化是润滑剂，它能够有效地激励、感染、约束、教育、引导员工，使其在无需监督的情况下自觉正确行事，从而弥补制度漏洞，减少管理成本。隶属于服务业的银行业，服务文化首当其冲—服务是企业的安身立命之本。其次，合规文化—企业的风险管控与防备。最后，是和谐文化。社会要构建一个和谐社会，企业内部也需要一个良性的、人与人之间和谐共融的内部环境。建行山东分行正在着力打造一个“关爱员工，从心开始”的企业氛围。建行山东省分行对服务文化的落实常抓不懈。服务文化若不是通过一线员工与客户接触而体现出来，它不过是一句稀松平常的口号而已，其生命力会大打折扣。因此，服务管理、品牌塑造成了建行山东省分行的重中之重。“合规标兵”评选是建行山东省分行的首创。此前，优秀标兵往往只是针对具体的业务而言，比如“万笔无差错”，并没有一项针对制度与管理的执行来评选标兵。建行山东省分行此次将“合规标兵”单列出来，就是从另外一个侧面宣讲合规文化的重要。尤其在银行这个行业，日日与金钱打交道，在进行严密制度防范的同时，只有加上文化宣贯，才能让员工从深层次上减少和杜绝操作风险。服务文化的打造经由了一条由低到高，由服务的标准化向差异化、品牌化演进之路。这是中国建设银行自2005年以来实行股份制改造与商业银行转型以来非常清晰的一条思路。股份制改造和商业银行转型的目标是要打造一个“以客户为中心”的大型国有控股商业银行，转变经营机制，真正树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营观念。银行网点转型非常直观地体现了这种从服务的标准化向差异化演进的过程。2005年4月，中国建设银行总行下发了《营业网点视觉形象建设指引》，开始了网点环境视觉形象统一设计和网点转型。所谓网点转型，就是通过岗位合理设置、弹性排班、渠道分流解决排队问题、神秘客户调查等一系列措施，将营业网点从交易核算型向服务销售型转变，从而最大限度地方便顾客，提高网点服务的质量与效率。网点转型分为一代和二代。一代网点转型打破了无差别化的传统服务模式，通过交易与销售分离、高低柜业务分离、前后台业务分离、简单交易与复杂交易分离，释放网点的服务销售功能，建立面对不同客户类型的差别化服务模式；二代转型是在解决了大众客户服务模式标准化的基础上，以高端客户为服务对象，以理财中心为主要渠道，透过柜面业务流程的优化，实现高端客户服务由“产品推销型”向“客户关系管理型”转变，将标准化服务和差别化服务结合起来，建立起服务于不同客户群体的业务模式，实现零售网点内对普通客户服务的标准化、对高端客户服务的专业化和差别化。差异化服务建立在“银行的资源是有限的、需要服务的客户是无限的”这个基础之上，因此，银行必须将有限的资源投入到那些最需要服务、最能够带来价值的客户身上。银行的客户通常分为顶端客户、高端客户、基础客户、一般客户。顶端客户：这类客户的价值高，要求低。他们身价上千万甚至过亿，对服务的要求非常之低。对于这类客户，要展示服务的厚度，为其提供管家式服务；高端客户：这类客户的价值高，要求高。对于这类客户，要展示服务的深度，为他们提供专家式服务，让其产生依赖感；基本客户：这类客户的价值低，要求低。对于这类客户，要展示服务的宽度。他们参与性强，成长很快。银行要与他们共成长；一般客户：这类客户的价值低，要求高。对他们要展示服务的柔度，他们虽然对银行的利润贡献不大，但是从履行社会责任的角度看，银行也需要为他们提供服务，对他们态度要柔和，注重和谐。客户意见管理系统：倾听客户之声坚持以客户为中心，就是要找到客户真正关心、亟需解决的问题。建行山东省分行不断健全“客户之声”的信息反馈机制，开发出了客户意见管理系统，专门收集来自外部客户和内部员工的意见和建议。这些外部客户的需求和意见的送达有9大渠道：客户服务专线95533、客户上门投诉、客户来信、来访、网站留言、客户意见簿上的留言、社会监督机构和媒体声音。总之，一句话，所有客户意见都要导入该系统。同时，该系统还兼容员工意见的上传下达。银行每天面对的客户数量庞大，不同层级的客户，对服务的需求也会有所不同。很多有价值的信息都淹没在一线和前台，它们一旦被激活，将会产生巨大的商业价值。客户意见管理系统由四部分组成：渠道接入、信息流转、分析评价、系统管理。哪天收到哪样一条信息，由谁处理，谁协同处理，处理结果满意与否……这些信息都可以被看到，这就将复杂的问题简单化，对服务管理中出现的问题一目了然，并且可以对服务过程实时监控。该系统的一个基本思想就是：每一条客户意见与内部员工提案，都与业务、产品、流程、交易有关系。例如，要是这个月某个产品的投诉特别多，那么该产品的设置就可能出了问题。从此可以及时改进，为产品分析与战略决策提供强有力的支持。并不是所有的客户意见与投诉都正确，有时客户对个别员工服务态度，尤其是服务效率不满意，可能与该员工并无关联，而是整个系统流程有问题。因此，当系统接到这样的客户投诉，被投诉员工可以申诉。系统负责人会根据实际情况分析，接受申诉或者申诉驳回。为了确保所有意见和建议都被导入该系统，建行山东省分行设置了激励方案：员工每录入一条信息，将得到0.2分的奖励。而每次检查，一旦发现有信息未被录入到系统，则会相应扣分。现在，该系统已经在建行山东省分行各营业网点运行近10个月，已经收集到4.4万余条信息。其中，内部信息有1.1万余条。为了避免重复的客户之声与员工之声出现，系统还设置有案例分享。同类棘手问题的解决方案可以写成一个标准案例。为奖励他们的无私奉献，员工每发表一个标准案例可加5分。系统还非常友好地照顾到了员工的顾虑和隐忧。员工可以选择匿名提案，也可以选择公开自己的姓名与联系方式。一项提案若是被采纳，则有可能得到建行山东省分行的张榜公布和表彰。这些表彰自然也会抄送至提案人的直接上司。这对他们是莫大的精神鼓励，无形之中又使得员工对于参与提案、发表个人意见保有发自内心的强烈愿望和主动精神。内部意见收集和提案也会长久不衰。 案例1 何晓工作法
“我服务、我快乐”的“何晓工作法”已经成为金融行业的一面旗帜。何晓和“何晓工作法”是建行山东省分行倾力打造的一张个人服务品牌文化管理是企业管理的最高境界，文化的接受和认同需要强有力的宣贯，才能最终渗透到员工的心灵中。建行山东省分行策划开展了一系列的文化创建活动，将重大典型的培育宣传作为企业文化建设的切入点和突破口，积极推广各业务条线涌现出来的优秀人物和感人事迹，先后推出了“何晓工作法”、“朋莉理财室”、“张清艳营销法”等先进典型。其中以“何晓工作法”最为典型。 “我服务、我快乐”的“何晓工作法”已经成为金融行业的一面旗帜。何晓和“何晓工作法”是建行山东省分行倾力打造的一张个人服务品牌。建行山东省分行多次提到，企业文化的建设必须围绕品牌进行，这是定位问题。我们想要做成什么事情，首先定位要准确。从员工中走出来、得到员工认同的先进典型才有感染力和生命力，也才能得到效仿和推崇。何晓正是一名从前台柜员成长起来并取得显著成绩的普通员工。她在建设银行山东省分行济南历下支行一直从事柜面服务工作。她将平凡的岗位当作自己快乐工作的舞台，“我服务、我快乐”的阳光心态和“用心、用情、用智”的心智模式，使得她能够将简单的服务过程演绎成精致的服务艺术，精益求精，不断总结、提炼，最终形成了独具特色的“何晓工作法”。2006年，“何晓工作法”被建设银行总行评定为“服务文化成果一等奖”，确定为建设银行服务文化建设示范项目，何晓本人也因此被授予 “全国金融五一劳动奖章”、“巾帼建功十大标兵”、“感动建行十大人物”等荣誉称号。现在，何晓工作法成为全行众多服务典范中的一个优秀品牌。“何晓工作法”主要内容包括四个方面：①倡导“快乐服务”；②用心、用情、用智；③注重服务细节；④创新服务流程。“何晓工作法”顺应了建设银行“以客户为中心”服务理念的内在诉求，以理念为先导、服务实践为基础、服务技巧为表现，可信可学。 案例2 大观园支行：美丽是怎样炼成的？ 坐落在山东济南市经四路269号的大观园支行是一个培养和选拔职业商业银行人才的摇篮，它在科学管理、充满情趣的工作环境及团队建设方面的一些做法尤为值得称道过去几年，大观园支行创新了一个又一个管理模式，从环情管理法（2004年）、大堂经理制（2005年）、春天理财（2006年）到一代网点转型试点（2007年），直至最近两年，大观园支行又当仁不让地拿到了二代网点转型的试点。大观园支行在一代网点转型的基础上，总结出了“7+7+3”服务模式：诸如点头微笑、双手接递、“您好”、“请坐”等在内的7个标准化的语言、7个完美的动作，以及3个更高级别的优质服务（针对理财客户的顾问式服务；针对前台柜面的交叉销售；不同岗位之间的热情交接）。该服务模式看起来容易，实施起来则有一定困难。它需要一定的手势、话语，对营销也有非常高的要求。大观园支行找到了一个方法—“美丽瞬间”回放，让员工不停地比对这些标准，提高服务水准。每天45分钟的晨会时间，10分钟的广播体操后，要求员工事先找出一个自认为最美丽的监控录像进行反复回放，最后是15分钟的互动点评。每个员工都要参与讨论，帮助查找问题与可改进之处。因为标准是固定的，所以，再美丽的瞬间经过反复回放，可能就不那么美丽。这样做的好处显而易见。员工对于服务标准烂熟于胸。每个员工走进营业大厅，就会习惯性地想到那些最容易出纰漏之处，比如绿色植物的黄叶，花盆里可能出现的烟蒂，以及浇水不小心弄污的地面。说起来也非常有趣。大观园支行为什么会有“美丽瞬间”回放？一次，神秘人检查，大观园支行得分100.50分，尽管与满分100分相比，已经有0.5的加分，但是比起以往的101分，又相当于扣除了0.5分。大观园支行就是想要找出究竟在哪个环节丢失了这宝贵的0.5分，于是调出监控录像查找原因。想不到这个形式延续了下来，一直到今天。银行如果发现员工在业务上做出成绩或者服务上有所进步，不管事情大小，一律要给予表扬。不同级别的员工收受表扬类别会有所不同。山东省分行会给大观园支行行长发表扬卡，支行行长会给员工发表扬卡，员工与员工之间也会互发表扬卡。如果细心一点就会发现，哪怕是很小一点服务改善，都能发出一张表扬卡，这让员工感觉到莫大的成就感与价值。所以，表扬不一定要采取发送奖金的方式。陈建刚就是通过这样的方式，从大观园支行里脱颖而出。陈建刚现在是大观园支行的大堂经理，他在2003年下岗，想不到如今凭借自己的努力，一下子从“从冰点到沸点”，成为中国建设银行系统里响当当的优秀大堂经理，到处作演讲、开座谈会。现在，无论什么时候出入大观园支行营业厅，员工永远都是微笑的。直接面对顾客的柜台服务人员是如此，大观园支行的行长也是如此，他们彼此传递开来的就是这种乐观、自信、积极的情绪、良好的精神风貌。营销不再是一个人的事情，而是关乎到整个团队。别的地方可能会将销售指标步步分解，直到个人。大观园支行并不是这样做。它不直接对员工下指标，但是每天都会下达指导性的计划。今天的基金卖出了多少，只要出成绩，“喜讯”立刻就会发到大观园支行行长的手机上，行长也会立刻现场鼓励，回复一条“贺信”。因为个人努力所取得的业绩以及与他人和谐相处的氛围，这在无形之中缓解了员工内心的压力与苦闷。换句话说，头顶着旗舰支行的荣耀与巨大压力，员工也从风箱里的空气，转化成助长火焰生长的风。风就是力量，是贡献，是良好的个人职业生涯发展。
