爱华网《上海国资》记者 孙玉敏 这是一个备受关注的企业，也是一个颇为低调的企业。 有人对它推崇备至，称之为红色资本成功的典范；有人对它质疑重重，觉得其快速扩张的现金流及与政府的“和谐关系”可能都存在问题。 更多的人则对其心生好奇。 因其行业地位。绿地1992年凭2000万国有资本自上海起家，到2009年已进入全国21个省市38个城市，经营收入超过740亿元，在中国房地产企业中排名第二。 因其神秘。一方面，在人们的印象中，绿地时而国企时而民企，以多面孔示人。另一方面，作为至今未曾上市的一线房地产企业，绿地的财务数据并未公开，不透明令其倍显神秘。 因其几无负面报道。绿地所在的行业是中国最灰色、最具有暴利，最需要政府进行博弈的房地产行业，但成立18年来，在众多房企被建筑质量等各种问题曝光之时，绿地却几无负面新闻。 这是一个谜一样的企业，也是一个不太容易看懂的企业。 隐藏在疑问和纷繁乱象之后的，到底是一个怎样的绿地？ 绿地“神话” 绿地是许多人交口称赞的一家企业。 资深房地产研究人士李战军认为，绿地是上海市唯一紧跟政府政策、为全国服务的优秀房地产企业。“是上海为外地企业服务，把上海的理念、人才、方法输出，而不是把上海的钱拿去给外地用。” 一个曾经采访过绿地的资深记者告诉《上海国资》,“无论从产业布局还是管理体制看,绿地都很不错。” 绿地崛起可称“神话”。1992年，绿地由上海市农委、建委下属4家企业出资2000万元成立，十几个人起家，到2009年，经营收入745.32亿元、利润41.34亿元、资产规模565.78亿元，职工6800人。 绿地的主业是房地产，但并非单纯的地产企业。2009年745.32亿元的经营收入中，房地产业务收入为422亿元，低于万科（634.2亿元），在全国房企中位列第二。 完成这些，绿地用了18年。 绿地集团董事长、总裁张玉良将这些归功于团队、产业、机制和文化。“我个人是努力，但作用有限。更重要的是团队，尤其是团队工作氛围，整体利益一致。” 绿地集团董事会秘书王晓东则这样总结:“‘国有体制、市场机制’,这是绿地经验的精髓。” “起点”绿地：做政府想做的事情 张玉良官员出身，曾任上海市农委住宅办的副主任。1992年“下海”任绿地总经理时，他已在政府部门浸润了12年。30岁前后的官员经历，让张玉良对政府规则熟稔有加，也让他颇懂政府需要什么。 1992年，上海市农委和建委组建绿地时，只给了张玉良一张16开纸的任命书，以及两委下属4个企业出的2000万元启动资金，没有办公室，没有职工。公司做什么是张玉良最先考虑的事情。 一个偶然的机会，张玉良读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。林绍良是印尼橡胶大王和首富，在印尼政府需要橡胶国产化时，他明知不赚钱却还是按政府意图大面积种植橡胶，为此他得到政府的低价土地，事业也由此大发展。 机缘巧合，上海自1992年开始第一轮大规模市区旧区改造，需要大量动迁房。张玉良觉得，为市民提供动迁房正是“政府想做的事情”。 第一批，张玉良拿到了上海近郊三个动迁房项目。两年后，绿地获得2000多万元的净利润，这也是绿地的“第一桶金”。 此后,“做政府想做的事”成为张玉良做大绿地的坚定信念。以此为根本,张将其广泛复制：在二三线城市开发“新城”,在重点城市做超高层和现代服务业综合体，在上海市政府需要时领衔大规模开发建设“保障房”。 在绿地看来,取得当地政府的欢迎和信任的核心,是企业在当地的投资发展与当地的区域发展战略紧密结合,与当地政府的工作重心融为一体。 “我们做的都是政府需要的。表面上,你是给了政府利益,实际上我认为我们是给了整个地区利益,给了老百姓利益,不是给某一个领导个人利益。”张玉良跟《上海国资》的记者说。
“墙外”绿地:携南昌模式走向全国 2001年10月，在上海发展近10年的绿地开始全国化战略。 事出偶然,但结果必然。当时,上海大规模城市改造已显雏形,大批外地和外资地产公司进驻上海,竞争压力陡升,张玉良开始琢磨“走出去”。 “当时走出去有点被迫的意味。那时上海一块地动辄几十亿，这些钱在外地可以做好多事。”张玉良告诉《上海国资》。 其时，南昌市为了开发赣江西岸的新区，已将市政府大楼迁到了西岸红谷滩，但少有开发商跟进，当地企业普遍不看好。绿地相信南昌市开发新区的决心，加之当时江西主政官员是张玉良在上海市农委的老领导，双方很快达成合作意向。在张的印象中，当地政府需求迫切，“什么条件都可以，你只要来”。 最终，绿地以每亩46万多元受让200多亩土地，开发了南昌首个高档住宅楼盘“绿地滨江豪园”，很快就销售一空。南昌市政府为此还授予其“红谷滩第一楼”称号。 南昌一役,奠定了绿地集团全国发展战略的基调，即后来绿地津津乐道的“新城开发模式”、“城市综合体模式”。那就是，沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发。 当初无人跟进的南昌红谷滩如今已是开发商纷至沓来。因为先行一步，绿地已先后开建梵顿公馆、中央广场、枫丹白露等住宅或商用项目。其中，2009年6月开工的中央广场位于红谷滩中心区，总建筑面积43万平方米,包括两座超高层写字楼（300米）、超五星级酒店、大型国际商业中心、现代文化娱乐中心、高档公寓等。江西省委书记苏荣到场宣布项目开工。 “省委书记自己出来宣布房地产项目开工，(江西)全省历史上没有。”张玉良说。 随后，绿地相继进入中原和西北多个城市。除了新城综合开发，也开始建设超高层和城市综合体。“超高层属中长期投资，资金压力大，回收周期长，不是所有房地产商都能做和愿意做的，却是绿地的机会。”这种产品定位优势，满足了中国二三线城市政府求大求新的欲望，也让绿地多了与政府谈判的筹码。 “绿地是做当地政府想做而又做不了或者不容易做的事,在服务全国的过程中发展壮大自己。”张玉良说。 改革开放以来，地方经济飞速发展得益于两条：土地财政和招商引资。绿地全国战略恰将两者有机结合。这应该是多年来绿地“墙内开花墙外香”的主要原因之一。 目前，其房地产开发项目60%在外省市、40%在上海，集团经济指标50%来自外省市的支撑。绿地因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大。 多元绿地：低调的能源“新贵”
