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2008年，绿地集团明确将能源作为2005年以来一直探索的第二主业。 在中国,一线房地产商多是专业的，万科甚至2009年之前只做住宅。但张玉良认为,“营收500亿元以上的企业就应该考虑适度多元化发展,单一主业稳定性差，抗风险能力低。” 2003年底，绿地集团低调进入南京市场，与南京国资集团合作投资兴建江苏第一、世界第七高楼——南京绿地广场·紫峰大厦。以这一集超五星级洲际酒店、甲级办公楼、高档商场等业态为一体的现代服务业高楼为起点，绿地于2004年大举进军商业地产。也在2004年，绿地收购上海宝钢建设60%股份。与其他全国知名房地产商相比，在房地产领域，绿地已拥有较为完整的产业链。 如果说在房地产领域的拓展是绿地扩大产品线、增强抗风险能力的第一步，那么拓展非相关领域，是绿地集团迈出的更大的一步。 2005年，能源产业进入绿地视线。能源产业现金流充沛，增长快，而且较地产更容易获得融资，可以补充地产业务的资金不足。 “上海是能源消耗大市，作能源有上海做依托，也是上海市需要的。”言必称政府的张玉良仍将投资能源产业归于“做政府想做的事”。 “比如去年12月和今年1月，我们给上海市供应了大量紧急煤，市场价加30%也买不到，我们还是按原价提供。上海给了绿地市场，我们也回报了上海。”张玉良称。 煤炭紧张的时候可以帮上海找煤，绿地的底气来自与中煤集团的战略合作和自有的煤矿。 2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地。目前，该基地已成为上海市能源储备基地。 根据行业相关多元的战略，绿地也将在煤炭行业的拓展延伸到煤生产。目前，绿地已在内蒙古、山西、陕西等地投资控股七座中等煤矿，其中两座年产百万吨以上的大型煤矿在建。 绿地还与中国海运集团合作，在上海外高桥建设了油轮码头和储油量27万立方的油库。2009年，仅经营油库就为绿地贡献经营收入250亿元。 除了能源，绿地还涉足金融、汽车等业务。绿地曾先后入股上海市农村商业银行、东方证券等金融机构，2009年还在上海奉贤发起成立注册资本3亿元的小额贷款公司。 从住宅、商业地产并举的相关多元，到房产能源两轮驱动的非相关多元，多年的坚持终在2009年将绿地送上了综合营收全国房企第一的宝座。 多元化不但让绿地拥有了抗风险能力，也拥有了更多现金流。正如荣正咨询总裁郑培敏所言，由于房地产属于高风险（政策性风险）和高收益，所以，如果集团（类似绿地）能多元化产业布局，就可以平滑投资风险，在房地产行业处于低谷或被调控时，可以利用其它产业的现金流来支持房地产行业渡过难关。 2008年全国房地产全线遇冷，“我们也困难，但比单纯做房地产小很多，我们有其他产业的现金流。”张玉良说。从2008年下半年开始，绿地拿地频繁，成为极少数“抄底”成功的企业。“我们2008年底就开始有大量资金流入，因为银行对能源产业的松闸比地产要早。” “红顶“绿地:几经反复的股权结构 绿地的股权，经历过多次变化。 1992年成立时,绿地是纯粹的国企。上海市农委、建委的四家企业是其股东。其中农委3家企业共出资1000万元,建委一家企业出资1000万元,共同组成“绿地开发总公司”。 上世纪90年代初时还没有“有限公司”的说法，因此绿地开发总公司在资金体制上采取了一种现在看来很奇怪的做法：4个企业给绿地启动资金，绿地要每年给它们25%的固定回报。 1997年，按照现代企业制度要求，绿地开始改制为集团。通过改制，张玉良为绿地建立起规范的法人治理结构。绿地集团的职工以职工持股会的形式拥有了18.8%（当时中央规定大中型国企改制职工持股会不得超过25%）的股份，职工平均持股约8万元。 之后，职工持股份额多次变化，甚至一度高于国有股，成为所谓民企。 但后来,国有股又成为第一大股东。 用张玉良的话说，绿地经历过纯国有、国有相对控股、国有绝对控股的多个过程。目前，农委、建委下属企业持股51%，职工持股会持有46%，其余3%为社会股东持有。 为什么最终定格在国有控股51%？张玉良没有明说。也许是政府的意图，也许也是企业的意愿。但国企身份更容易取得政府尤其是外省市政府的信任，使其“做政府想做的事情”的法则更有用武之地，想必是情理之中的原因之一。 国资背景，“做政府想做的，做市场要做的”的企业法则，在张玉良眼中，这种“透明的、逻辑圆满的政商关系”是绿地赖以成长的基因。 绿地号称“最懂得政府的企业”，并一直将“做政府想做的事”奉为圭臬。或许，这是很多时候绿地被冠以“红顶”称号的最主要原因。 “混血”绿地：管理方式更似民企 从管理模式看，绿地市场化的运作方式使其更像“民企”。有一与绿地合作投资的商业伙伴，评价绿地员工比民企还民企，讲工作效率，讲工作成果。 绿地集团董事会秘书王晓东认为，绿地最主要的成功之处在于“国有体制下的市场化运行机制”。 “绿地是国企体制，在对员工关怀等方面，与国企很像，讲究以人为本。但绿地又有民企的效率，作风务实，没有官僚等级之分，论资排辈很少。” 王晓东解释道。 这一机制最大的特点是构建了一个职工与企业间的利益共享机制，主要通过职工持股会体现。但职工持股会并非绿地所独有，许多改制过的国企都有或曾经有过，绿地是如何操作的？ 梳理绿地职工持股会经历的三个阶段似可找到答案。在绿地，职工持股会经历了“不愿持股、规定干部必须持股”、“人人争相持股”、“对新进优秀骨干职工把股份作为激励”三个阶段。 1997年改制时，国务院文件要求经营团队必须持股25%以下，无人购买，张玉良带头购入50万股，还硬性规定中层干部不能低于10万股(每股1元)，副总25万，职工自愿。2001年后，绿地发展迅速，员工购股踊跃，张玉良又规定一般干部持股不得超过50万。现在，绿地700多名员工持有46%股份，平均每人持股100万股。 绿地职工持股会设有内部交易平台，职工如离职可通过内部交易转让所持股份。这使职工个人利益始终与企业利益密切相关。 在绿地，拼命三郎式的工作作风蔚然成风，丝毫不让民企。张玉良一周七天都在上班，集团高层也都起而效之，周末几乎从不休息。普通员工工作没做完，周末和晚上加班也很普遍。 “加班费都在工资里体现了。职工有些怨言也正常，但更重要的是，他在绿地工作有自豪感。” 张玉良说。 事业心与荣誉感，是绿地给予职工最独特的一种激励。张玉良谓之“用愿景激励员工”。 在上海,只能做一个小小的项目经理,到了外地，就能管10亿元乃至30亿元等级的开发项目。舞台变大激起了很多年轻人的事业心。目前，“绿地”驻外职工中有10人担任当地上海商会会长，有六人当选外省市人大代表。 绿地采取的是市场化而非行政化的管理模式。高管也是如此。如果业绩不好,不被市场和员工认可，也不免被淘汰。“绿地团队是惟发展、惟实践、惟能力讲话。领导班子不是上面配的，而是市场配的。”张玉良说。 脆弱绿地：世间只有一个张玉良？ 2009年,绿地在全国的扩张速度可谓飞速。绿地集团官方网站显示：仅2009年绿地新开工项目的总投资额即达675亿元。加上当年买地费用，粗略估计,绿地2009年豪掷近千亿元。 “绿地去年给人的感觉是很激进。成长快确实容易犯错，但我认为，发展慢可能更危险。”张玉良认为资金的健康程度不能看投资多少，而应该看现金流，看流动性。“有人1000亿的现金流，两年转一次，一年是500亿。我500亿的现金流，一年转四次，是2000亿。你说哪个资金紧张？” 据张玉良介绍，绿地一般的项目，周转半年资金就可以转回来。“我是在流动性和运行效率上下功夫解决人家看不懂的现金流问题。上个月，我们刚刚支付了70亿元土地款，那是实打实的现金。” 因为有些项目资金是分几年投入，加上传统融资渠道很多，又善于撬动银行贷款，绿地或许的确不存在资金紧张状况。一份关于绿地的研究报告显示：绿地有良好的银行关系可获得大额度授信。“全国扩张战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。” 湘财证券有限责任公司研究所策略研究员李莹告诉《上海国资》，由于自有资金通常有限，房地产开发商通常需要大量外源融资。 目前，开发商获得资金的渠道大致为以下几种：购房预付款，个人按揭，开发贷款，自有资金，及信托融资、地产基金、资本市场融资等。而在目前的严厉调控环境下，银行信贷收紧，A股融资停滞，债券成本飙升，信托闸门收窄,交易量紧缩致购房预付款大减,开发商的资金吃紧是情理中事。 随着地产融资盛宴谢幕，“尚未上市的绿地可能有些累。”资深地产分析人士龙江对《上海国资》表示。 荣正咨询总裁郑培敏则表示，在中国城镇化大趋势不变的情况下，中国房地产业整体、长期看好是勿庸置疑的，但中间会有重大波动（如本次调控），如果现金流管理不好，就会倒在在黎明前夕，如“顺驰”。 另有分析人士指出，即使资金不致使绿地脆弱，其与政府的关系也可能令其脆弱。对张玉良影响甚巨的林绍良和胡雪岩，都折戟于其曾经良好的政府关系。“政商关系是最说不清的一种关系。”一位资深媒体人士告诉《上海国资》。 张玉良曾表示：只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，红顶绿地的模式是可以复制的。 尽管没有人否认绿地是目前上海乃至全国成功的企业之一，但对于绿地模式能否复制一事，的确还可以再商榷。因为绿地身上的张玉良烙印，使其未来充满了变数。 尽管张玉良一再表示，绿地的成功得益于产业机遇、团队、企业机制和文化，但同大多数公司一样，作为创始人的张玉良对绿地影响甚巨。这意味着，绿地模式能否复制很大程度上取决于张玉良能否复制。
